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Beratung für die öffentliche Hand und NPOs

Vierteljährlich finden Sie hier einen Newsletter mit Beiträgen zu aktuellen Entwicklungen im Bereich Public Services.

Ausgabe 111 | März 2013 Public Services Newsletter Informationen für die öffentliche Hand und NPOs für Deutschland, die Schweiz und Österreich Herzlich willkommen zum aktuellen Public Services Newsletter für Deutschland, die Schweiz und Österreich! Wir hoffen, Ihnen mit diesem Newsletter wieder interessante Beiträge bieten zu können und wünschen Ihnen eine angenehme Lektüre. Wenn Sie Anregungen oder Kommentare haben, freuen wir uns über eine E-Mail an public.services@de.ey.com. Mit freundlichen Grüßen Hans-Peter Busson hans-peter.busson@de.ey.com Bernadette Koch bernadette.koch@ch.ey.com Elfriede Baumann elfriede.baumann@at.ey.com Inhalt Tipps & Trends Deutschland 02 Standards im Projektmanagement: Sitzt, passt, wackelt und hat Luft 05 Veränderungsmanagement und proaktive Kommunikation als unerlässlicher Faktor für den Erfolg öffentlicher Projekte Aufsichtsräte richtig besetzen Vorbeugung doloser Handlungen durch Trainingsmaßnahmen von Wirtschaftsprüfern OLG Düsseldorf: Kooperationsmodelle im Energiebereich sind vergabepflichtig Mindestalter und Mindestdienstzeit als Voraussetzung für Laufbahnwechsel verfassungswidrig Die Sportförderung auf dem beihilferechtlichen Prüfstand ÖPP: Besser als ihr Ruf Entsorgung von gewerblichen Siedlungsabfällen weiterhin hoheitliche Tätigkeit Taugt die Rechtsform des eingetragenen Vereins noch für Zweckbetriebe? E-Bilanz auch für öffentliche und gemeinnützige Unternehmen? Doch keine Umkehr der Steuerschuld durch das JStG 2013 für Betreiber von Blockheizkraftwerken, Photovoltaik- und Windkraftanlagen? Umsatzsteuerliche Behandlung des Sponsorings aus der Sicht des Leistungsempfängers Möglichkeiten zur Steuerung der regionalen Gesundheitsversorgung Deutscher Energiewende-Index 07 10 11 13 15 18 22 23 25 28 30 31 37 Schweiz 39 Resultate der Open-Source-Studie Schweiz Österreich 42 Österreichischer Public Corporate Governance Kodex Termine 45 46 47 Eschborner Forum, März 2013 Praxisforum Indirect Tax, März 2013 Abfallforum NRW ­ Kommunale Abfallwirtschaft zukunftssicher gestalten, April 2013 Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 1 Tipps und Trends Deutschland Standards im Projektmanagement: Sitzt, passt, wackelt und hat Luft Es ist mittlerweile gängige Praxis, dass Unternehmen und Organisationen eine standardisierte Projektmanagementmethodik zentral vorgeben. Da aber jedes Projekt einzigartig ist, sollte bei der Anwendung die Größe, Bedeutung und Komplexität der Projekte berücksichtigt werden. Stattdessen begegnet man häufig einem ,,One size fits all"- Ansatz. Dabei kann man die Auswahl einer Methodik für ein spezifisches Projekt mit der Wahl eines Transportmittels vergleichen: Um zum Supermarkt zu gelangen, würden Sie eher ein Flugzeug, Auto oder Fahrrad nehmen?1 Hier zeigen sich zwei Grundsätze des Projektmanagements: ,,Doing the right things" und ,,Doing things right". Skalierbarkeit von Projektmanagementstandards wie das V-Modell des Bundes, PRINCE2 und PMBOK, die Projektmanagement- Prozesse und Instrumente zum Abwickeln von Projekten bereitstellen, bieten üblicherweise standards eine Skalierung an. Die Standards geben somit explizit Raum, den Umfang von Planung und Steuerung auf das Projekt zuzuschneiden, wenn ein Projekt initialisiert wird (,,Tailoring"). Es mag auf den ersten Blick attraktiv erscheinen, der Einfachheit und Klarheit halber einen allgemeingültigen Standard für die Organisation vorzugeben und keine Abweichung zu erlauben. Damit werden jedoch meist kleine und mittlere Projekte durch Berichts- und Dokumentationsanforderungen überproportional belastet. Ein solcher Ansatz führt also schnell zu unnötigen und unerwünschten Nebeneffekten: Die Vorgaben werden mit dem Hinweis auf zu viel bürokratischen Aufwand torpediert, qualitativ schlecht ausgeführt oder ausgerechnet für besonders wichtige Projekte ganz ausgesetzt. Das ist Gift für die Verbindlichkeit und den Nutzen einer Projektmanagementmethodik im Unternehmen, die wie andere organisatorische Vorgaben entscheidend davon abhängt, wie praxistauglich sie ist. Ein ,,Tailoring"-Mechanismus sollte für die projektspezifische Anpassung der Methodik bereits integriert werden, wenn eine Organisation eine Projektmanagement-Methodik ausarbeitet. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass die richtigen Anforderungen richtig erfüllt werden. ,,Tailoring" der Ein generisches (standardunabhängiges) Vorgehen kann in zwei Schritten vollzogen Projektmanagement- werden: 1. Projektkategorisierung methodik 2. Adaption der Projektmanagementprodukte. Das zentrale Projektmanagementoffice sollte diese Schritte durchlaufen und die notwendigen Methoden in Absprache mit der Projektleitung in der Vorbereitungs- bzw. Initialisierungsphase des Projekts individuell festlegen. 1 Bruno Collet ,,The discipline of flexibility" Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 2 Tipps und Trends Deutschland Kategorisierung in Der häufigste Faktor für die Kategorisierung in Projekttypen ist die Größe des Projekts. Projekttypen Kleine Projekte sollen und müssen nicht wie große Projekte organisiert werden. Der Unternehmenskontext bestimmt die weiteren Faktoren, die zur Kategorisierung herangezogen werden sollten. Neben der Komplexität und strategischen Ausrichtung sollte man nicht unterschätzen, dass auch inhaltlich unterschiedlich ausgerichtete Projekte unterschiedliche Standards und Methoden benötigen. Als Ergebnis kann nun jedes Projekt in eine vordefinierte Kategorie eingeordnet werden. Adaption der Je Projektkategorie ist zu definieren, welche Standardprodukte zu erstellen, welche Projektmanagement- Methoden zu nutzen und welche Berichtsanforderungen abzudecken sind. Produkte Die folgende Tabelle soll eine Idee vermitteln, wie ein ,,Tailoring" aussehen könnte: Projektkategorie Komplex/ Groß (,,Standard") Merkmale Hohe · Komplexität, · Kosten, · Bedeutung, · Risiken, · mehrere Abteilungen/ Standorte beteiligt etc. Organisation Verpflichtend · Separate Projektunterstützung durch ein Projektbüro; · Projektleitung und separate Teamleitungen, · regelmäßige Einbindung des Lenkungsausschusses, · (externes) Risikomanagement etc. Optional § Projektunterstützung durch ein Projektbüro § separate Teamleitungen Produkte Produkte sind umfassend und sorgfältig zu führen und regelmäßig häufig zu aktualisieren, z.B. · Projektauftrag · Business Case · Projektplanung · Projektstatusberichte · Projektabschlussbericht Mittlere Komplexität/ mittlere Größe (,,Kompakt") Mittlere § Komplexität, § Kosten, § Bedeutung, § Risiken etc. Einfach (,,Light") Geringe · Komplexität, · Kosten, · Bedeutung, · Risiken etc. · · Wenige Projektmitarbeiter reduzierter Lenkungsausschuss Produkte sind in Kurzform zu führen und regelmäßig selten zu aktualisieren, z.B. · Projektauftrag · Business Case · Projektplanung · Projektabschlussbericht Produkte sind weitestgehend freiwillig, Mindeststandards werden eingehalten Tabelle 1: Beispielhafter ,,Tailoring"-Ansatz Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 3 Tipps und Trends Deutschland Fazit ,,Tailoring" ist ein wichtiger Baustein auf dem Weg zu einem erfolgreichen und von allen Projektbeteiligten akzeptiertem Projektmanagement. Es hat zum Ziel, die bürokratische Überlastung von Projekten zu vermeiden und eine nutzenstiftende Anwendung der Projektmanagementmethodik zu ermöglichen. Dabei sollte die Anwendung so einleuchtend sein, wie die Entscheidung zwischen Auto und Flugzeug für den Weg zum Supermarkt.g Ansprechpartner Alexander Seibel Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 40 36132 12387 alexander.seibel@de.ey.com Kathrin Behnke Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 30 25471 12949 kathrin.behnke@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 4 Tipps und Trends Deutschland Veränderungsmanagement und proaktive Kommunikation als unerlässlicher Faktor für den Erfolg öffentlicher Projekte Öffentliche Großprojekte haben eine veränderte Wahrnehmung durch die Öffentlichkeit erfahren. Ohne ein Veränderungsmanagement, das die betroffenen Bürger mit einbindet, werden öffentliche Projekte nur noch schwerlich oder gar nicht umzusetzen sein. Das Bahnhofsprojekt Stuttgart 21, der Bau der Elbphilharmonie in Hamburg und die ungewisse Eröffnung des Flughafens Berlin Brandenburgs (BER) haben gezeigt, dass sich die Umsetzung öffentlicher Bauvorhaben nicht mehr nur an ihrer Machbarkeit und ihrer Finanzierung orientiert. Neue und vor allen Dingen entscheidende Faktoren sind die Wahrnehmung und Akzeptanz der Bürger. In Stuttgart führten die enormen Bürgerproteste nicht nur zu einem Volksentscheid, der den Bau des Bahnhofs beinahe gestoppt hätte. Die Verzögerungen während des Baus erzeugten weitere Kosten. In Hamburg zieht sich der Bau der Elbphilharmonie voraussichtlich bis in das Jahr 2015 hin (Grundsteinlegung 2007) bei Kosten von mittlerweile mehr als 600 Mio. Euro. In Berlin wurde der Eröffnungstermin des Flughafens BER mehrfach verschoben; die Kosten liegen mittlerweile bei 4,5 statt 2,83 Mrd. Euro. Kostenexplosionen sind bei Großprojekten nicht neu und weltweit die bedauerliche Regel. Tatsächlich erfolgt die Planung solcher Projekte meist durch Experten, die selbst im Anschluss an der Umsetzung des Projektes beteiligt sind. Zusätzlich verleiten öffentliche Ausschreibungen die planenden Bieter dazu, die Kosten des Projektes bewusst zu niedrig zu kalkulieren, um den Ausschreibungsvorgang für sich zu entscheiden. Das alles sind jedoch keine neuen Phänomene. Was also bringt die Bürger plötzlich so sehr auf die Barrikaden, dass sie Projekte verhindern oder massiv beeinflussen wollen? Ein Grund ist im Projektmanagement zu suchen. Häufig werden Projekte in verschiedene Teilbereiche aufgeteilt, deren Koordination untereinander fehlerhaft ist oder die erst gar nicht stattfindet. Eine Abstimmung in baulicher, wirtschaftlicher, aber auch kommunikativer Hinsicht entfällt. Hieraus resultieren dann Komplikationen, die sich aufgrund der mangelnden Abstimmung weiter aufstauen und schließlich gebündelt zu Tage treten. Entscheidend sind aber auch neue Kommunikationsformen und die daraus resultierenden Möglichkeiten, Informationen zu öffentlichen Projekten nicht nur wesentlich einfacher zu erlangen, sondern ebenso einfach weiter zu geben. So entsteht eine Art passiver Transparenz, die nicht aktiv durch die Projektleitung und den Auftraggeber gesteuert wird. Stattdessen entsteht ein Geflecht aus Gerüchten und Halbwahrheiten, die dann als angebliche Fakten in die Öffentlichkeit gelangen. Diese erzeugen eine große mediale Aufmerksamkeit und in der ersten Wahrnehmung häufig den Eindruck von Misswirtschaft, Verschwendung und inkompetenter Planung. Als Folge entsteht der Zwang, auf diese Gerüchte und Halbwahrheiten zu reagieren. Hinzu kommt, dass die mediale Berichterstattung zunehmend auch die eigenen Mitarbeiter verunsichert. Statt proaktiv zu agieren, können die Projektverantwortlichen jetzt nur noch reagieren. Diese Mechanismen betreffen nicht nur Großprojekte, sondern sind für jedes Bauvorhaben relevant, egal ob internationaler Flughafen, Einkaufszentren an der Stelle liebgewonnener Bauwerke oder Straßenprojekte, die durch Ortschaften führen. Social Media macht es möglich, innerhalb Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 5 Tipps und Trends Deutschland kürzester Zeit eine außerordentlich große Anzahl von Unterstützern zu mobilisieren, Stimmen für ein Volksbegehren zu sammeln, Demonstrationen zu organisieren etc. Um diese Herausforderungen zu meistern, gilt es, über das klassische Projektmanagement hinaus zu denken. Ein umfassendes Veränderungsmanagement ist in der Lage, die neue Vielschichtigkeit öffentlicher Projekte erfolgreich zu handhaben. Neben einer strategischen Planung und gezielten Steuerung beinhaltet es eine effektive Kommunikation gegenüber allen Beteiligten des Projektes sowie der Öffentlichkeit. Das Ziel ist nicht mehr nur die Fertigstellung des Projektes im Rahmen der zeitlichen und finanziellen Vorgaben. Darüber hinaus soll eine Transparenz hergestellt werden, welche die Bürger und die Medien umfassend an den Zielen und der Entwicklung des Projektes teilhaben lässt. Wichtig ist es zu erwähnen, dass es dabei keine ,,magische Formel" gibt, die auf alle Projekte anzuwenden ist. Stattdessen gilt es, je nach Projekt die einzelnen Maßnahmen des Veränderungsmanagements maßgeschneidert festzulegen. Dabei sollte zunächst die Ausgangssituation betrachtet und alle beteiligten Stakeholder identifiziert werden. Darauf aufbauend sollten entsprechende Kontroll- und Kommunikationsmaßnahmen definiert und umgesetzt werden, um schließlich die nachhaltige Akzeptanz des Projektes mittels umfangreicher Nachbereitung sicherzustellen. Die Nutzung von Social Media ermöglicht eine umfassende Einbindung der Öffentlichkeit. Eine Darstellung aller öffentlichen Projekte auf der Internetpräsenz des Landes, des Kreises oder der Stadt bietet die Möglichkeit, von Anfang an die Hintergründe und Ziele aller Projekte darzustellen. Interessenten können so die Projekte untereinander vergleichen, ihren Fortgang verfolgen, aber auch etwaige Veränderungen in der Entwicklung des Projektes transparenter nachvollziehen. Kosten und Nutzen können gegenüber gestellt werden; die Verwendung der Mittel innerhalb des Projektes wird transparent, nachvollziehbar und vor allen Dingen fassbar. Wie wichtig die Einbindung der Bürger ist, zeigen die olympischen Sommerspiele in London 2012: Bereits in der Angebotsphase wurden alle Beteiligten sowie die Öffentlichkeit umfassend über Ziele, Vorteile und Risiken informiert. Die Entscheidungsprozesse erfolgten zu einem frühen Zeitpunkt, um etwaige Änderungen rechtzeitig umsetzen zu können. Auch das Budget wurde veröffentlicht. Verschiedene politische Initiativen banden im Vorfeld alle öffentlichen Interessengruppen in das Projekt mit ein. Im Dezember 2011 waren alle Baumaßnahmen und sonstige Vorbereitungen zu 99 % abgeschlossen; das Projekt lag damit 4 Monate vor dem Zeitplan und unter dem kalkulierten Budget; die Bürgerakzeptanz lag bei 87 %. Dieser Erfolg war aber nur möglich, weil Veränderungsmanagement und Projektmanagement frühzeitig eng miteinander verknüpft wurden. Die Steuerung von Informationsoutput und Beteiligungsinput ermöglichte es, den Interessen der Stakeholder gerecht zu werden und das Projektziel zu erreichen. Ein holistisches Veränderungsmanagement ist also unter den Aspekten Planungssicherheit, Projektumsetzung und öffentlicher Akzeptanz ein wichtiger Garant für den Projekterfolg. Es ist an der Zeit, dieser Tatsache Rechnung zu tragen und sie in die Praxis umzusetzen.g Ansprechpartner Sabine Rachor Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 89 14331 13074 sabine.rachor@de.ey.com Eric A. Leuer Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 6196 996 19877 eric.leuer@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 6 Tipps und Trends Deutschland Aufsichtsräte richtig besetzen Sollten Politiker in Aufsichtsräten vertreten sein? Können sie das Interesse des Unternehmens mit dem der Allgemeinheit vereinbaren? Und sind sie in der Lage ­ insbesondere vor dem Hintergrund ihrer zeitlichen Verfügbarkeit ­ ihre Aufsichtsratsaufgaben angemessen zu erfüllen? Wie sieht ein sachgerecht besetzter Aufsichtsrat aus? Eine systematische Übersicht über die ,,Ziel-Zusammensetzung" des Aufsichtsrats, die im Gremium erforderlichen und abgebildeten Qualifikationen und sonstiger Expertise unterstützt bei der Kandidatensuche. Sie kann zudem Gewähr für eine sachgerechte Wahrnehmung der Überwachungsaufgabe im Aufsichtsrat und jedes einzelnen Ratsmitglieds bieten und helfen, persönliche Haftungsrisiken zu minimieren. Ein Blick in die Wirtschaftspresse dieser Tage zeigt einmal mehr: Die öffentliche Wahrnehmung an die ordnungsgemäße Erfüllung der Überwachungsaufgabe durch Aufsichtsräte ist immens gestiegen. Dies gilt unabhängig von Größe oder Branche eines Unternehmens sowohl im privaten als auch im öffentlichen Sektor. Den Aufsichtsratsmitgliedern wird nicht nur ein zunehmend hohes zeitliches Engagement und eine entsprechende Einzelexpertise zur Ausfüllung des Mandats abverlangt. Viel gewichtiger und unverzichtbar ist ein sachkundig besetzter Gesamtaufsichtsrat, der ein breites Spektrum an den für dieses konkrete Unternehmen erforderlichen Kompetenzen abdecken muss. Die gerade vor diesem Hintergrund notwendige umsichtige Besetzung des Überwachungsgremiums hat spürbar an Bedeutung gewonnen. Besonderheiten des Dabei genießt das Überwachungsorgan im öffentlichen Bereich ­ sei es Aufsichts-, ,,Public Sector" Verwaltungs- oder Beirat ­ besondere Bedeutung. Denn die Aufsichtsgremien begründen sich weniger aus dem Rechtsformzwang einer (kapitalmarktorientierten) Aktiengesellschaft, als vielmehr aus satzungs- oder gesellschaftsvertraglichen Vorgaben der Eigentümer bzw. aus unternehmerischer Mitbestimmung. Bis zur Hälfte der Mitglieder werden in mitbestimmten Aufsichtsräten von der Arbeitnehmerseite gestellt. Zudem hat die öffentliche Hand als Anteilseigner in der Regel das Recht, eigene Vertreter in den Aufsichtsrat zu entsenden. Letztere haben dabei nicht nur das wirtschaftliche Interesse des Unternehmens zu berücksichtigen, sondern ­ in ihrer öffentlichen Funktion ­ auch dem politischen Mandat und dem damit verbundenen Bürgerwohl Rechnung zu tragen. Letzteres ist oftmals konfliktär und hinterlässt die Gremien in einem Spannungsfeld wirtschaftlichen Handelns einerseits und des Daseinsvorsorge-Auftrags des Staates andererseits. Der ,,qualifizierte" Dennoch: Dürfen für Politiker und deren Qualifikation und Engagement deshalb andere Aufsichtsrat Maßstäbe gelten? Die Ansichten in der Öffentlichkeit hierzu sind kontrovers. Rein rechtlich gilt, dass das Überwachungsgremium insgesamt, d. h. alle Aufsichtsratsmitglieder gemeinsam, grundsätzlich die für die Überwachung des Vorstandes bzw. der Geschäftsführung erforderliche ­ und je nach Unternehmen höchst unterschiedliche ­ Expertise besitzen muss. Nicht jedes einzelne Aufsichtsratsmitglied allein muss die für die gesamte Aufsichtsratsarbeit erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen in sich vereinigen. Vielmehr genügt ­ juristisch gesehen ­ für die individuelle Mandatswahrnehmung eine von der Rechtsprechung verlangte Mindestexpertise bzw. -kenntnisse der normalen Geschäftsvorgänge eines Unternehmens (BGH, Urteil vom 15.11.1982 ­ Az. II ZR 27/82). Diese werden für die sachgerechte Wahrnehmung eines Aufsichtsgremiums jedoch kaum reichen. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 7 Tipps und Trends Deutschland In der Praxis ist daher ein Trend zum Spezialwissen und zur Expertenbesetzung in Aufsichtsräten erkennbar. Gerade die individuellen Erfahrungen, Qualifikationen und Kompetenzen jedes einzelnen Mandatsträgers erlangen hohe Bedeutung. Zusätzlich sind Expertisen wie z. B. zu Rechnungslegung, internen Kontrollverfahren oder Abschlussprüfung wichtige Felder, die es abzudecken gilt. Detaillierte gesetzliche Bestimmungen zum Sachverstand im Gremium oder in Bezug auf die Qualifikation eines Aufsichtsratsmitglieds außerhalb des Kapitalmarktes gibt es nicht. Solche oder andere statutarischen ,,Wählbarkeitsvoraussetzungen" für Aufsichtsratsmitglieder kann etwa die Satzung oder der Gesellschaftsvertrag vorsehen. Leitschnur hierfür sind darüber hinaus die sogenannten Corporate Governance Kodizes, von denen der Deutsche Corporate Governance Kodex für börsennotierte Unternehmen (DCGK) der Bekannteste, wenn auch nicht der Einzige ist. An seinen Empfehlungen und Anregungen haben sich etwa auch der Bund für seine Beteiligungsunternehmen (Public Corporate Governance Kodex von 2009), zahlreiche Städte und Länder, aber auch unternehmenseigene Kodizes orientiert. Der DCGK enthält insbesondere Empfehlungen zur Qualifikation des Prüfungsausschuss- bzw. des Aufsichtsratsvorsitzenden. Qualifikation ist Dabei zählt der DCGK nicht nur die Qualifikation als ein für die Aufsichtsratsbesetzung wichtig, aber nicht maßgebendes Kriterium. Weitere sind etwa die Unabhängigkeit der Aufsichtsratsmitglieder, allein entscheidend das Alter, eine sogenannte Altersgrenze, Vielfalt (Diversity), die Beteiligung von Frauen, potenzielle Interessenkonflikte, jeweils bezogen auf die spezifische unternehmerische Situation sowie ­ soweit relevant ­ Internationalität. Insbesondere eine angemessene Berücksichtigung von Frauen rückt mit den Bestrebungen aus Brüssel (COM (2012) 0614) und nach dem aktuell vorliegenden Gesetzentwurf aus der Mitte des Bundestages (Drucksache 17/11139) in den Vordergrund; der gesellschaftspolitische Handlungsdruck ist ­ nicht nur in den DAX30-Unternehmen ­ groß. Keinesfalls zu unterschätzen sind zudem die sogenannten Schlüsselfähigkeiten wie Kollegialität, Vertrauen, Problemlösungsfähigkeit, Veränderungskompetenz, Integrität, Leistungsbereitschaft, Teamfähigkeit und Persönlichkeit. Diese werden gerade mit Blick auf die Gesamtverantwortung des Aufsichtsrats und die persönlichen Haftungsrisiken eines jeden einzelnen Mandatsträgers immer wichtiger. Für den Erfolg eines Aufsichtsrats ist eine insgesamt gute Mischung unterschiedlicher Denkrichtungen und Erfahrungen nützlich. Planvolle Besetzung All dies zeigt: Auswahl und Besetzung im Aufsichtsrat sind komplexer geworden. Der gesamte Prozess muss sorgfältiger, planvoller und langfristiger als in der Vergangenheit vorbereitet und gesteuert werden. Aus diesem Grund ist die für börsennotierte Unternehmen formulierte Empfehlung des DCGK (Tz. 5.4.1), der Aufsichtsrat möge sich aktiv mit seiner aktuellen und zukünftig gewünschten Zusammensetzung befassen und diese in einer konkreten Zielbestimmung veröffentlichen, durchaus allgemein beachtenswert. Zur Unterstützung empfiehlt es sich, eine Besetzungsmatrix aufzustellen, die für das Unternehmen bedeutende Kompetenzen spezifiziert und Aufschluss über bereits von Mitgliedern abgedeckte Kompetenzen gibt sowie ggf. bestehende Lücken aufdeckt. Auf dieser Basis kann der Aufsichtsratsvorsitzende bzw. ein mit der Besetzung betrauter (Nominierungs-)Ausschuss ein bedarfsorientiertes Anforderungsprofil formulieren, die Besetzung im Aufsichtsrat zielgerichtet vorantreiben und geeignete Wahlvorschläge vorlegen. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 8 Tipps und Trends Deutschland Ratsam ist es, in die Besetzungsmatrix die Anteilseigner und Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat gleichermaßen einzubeziehen. Schließlich ergeben die Qualifikationen aller Mitglieder zusammen das Kompetenzbild eines Aufsichtsrats. Abbildung ,,Besetzungsmatrix" (beispielhafter Auszug) Die vollständige Besetzungsmatrix erhalten Sie auf Anfrage. [Name ARM] [Name ARM] [Name ARM] [Name ARM] [Name ARM] [Name ARM] 9 Anforderungen und Kriterien Unternehmensspezifische Auslegung Branchenexpertise [Z. B. Umfassender Sachverstand und Erfahrung im Bereich der unternehmensspezifische Branche sowie der zuliefernden und abnehmenden Branche.] Ziff. 5.2.1 PCGK 1 (Gesetzesauslegung) Marktumfeld- und Standortexpertise Rechtliche Expertise Finanzierungsexpertise Internationale Erfahrung bzw. Hintergrund ... Expertise in der Rechnungslegung Expertise im Risikomanagement Expertise in der Abschlussprüfung ... ... ... ... Ziff. 5.1.7 PCGK (Gesetzesauslegung) ... ... ... § 100 Abs. 5 AktG 2 1 Financial Expert (unabhängig, Sachverstand auf dem Gebiet der Rechnungslegung oder Abschlussprüfung) ... 2 Public Corporate Governance Kodex Bestimmung gilt für kapitalmarktorientierte Gesellschaften i. S. d. § 264d HGB g Ansprechpartner Daniela Mattheus Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 30 25471 19736 daniela.mattheus@de.ey.com www.governancematters.de Victoria Wieland Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 6196 996 14659 victoria.wieland@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 Tipps und Trends Deutschland Vorbeugung doloser Handlungen durch Trainingsmaßnahmen von Wirtschaftsprüfern Das Handeln von Unternehmen des öffentlichen Sektors muss immer auf die Erreichung gesellschaftlicher bzw. gemeinwohlorientierter Zwecke ausgerichtet sein. Dabei wird das Instrument der Budgetierung genutzt, um den Unternehmen und Behörden den nötigen Handlungsspielraum zu geben. Budgetierung im öffentlichen Sektor bedeutet Zuteilung von öffentlichen Geldern auf ausgewählte Sachbereiche. Wie das Ergebnis des öffentlichen Handelns im Rahmen der Budgetierung konkret ausfällt, hängt stark von den Regelungen und Prozessen der Budgetierung ab. Der entstandene Handlungsspielraum birgt aber Risiken der Bildung von unerlaubten Reserven sowie der Budgetverschiebung. Einer unserer Mandanten hatte einen solchen Fall, bei dem durch ,,Scheinrechnungen" Projektgeld veruntreut werden konnte. Nur zufällig wurde dies aufgedeckt, aber die Frage nach weiteren solchen Fällen blieb im Raum stehen. Als Folge des geschilderten Falls trainierten die Spezialisten der Fraud Investigation & Dispute Services (FIDS) von Ernst & Young die Mitarbeiter der internen Revision, wie man Hinweise auf dolose Handlungen im Rahmen der Revisionstätigkeit effizient erkennt. Ziel des Trainings war es, dolosen Handlungen vorzubeugen, mehr Transparenz zu schaffen, um Warnhinweise möglichst frühzeitig zu erkennen sowie im Fall von dolosen Handlungen richtig zu handeln. Dabei ging es nicht nur um Prüfungshandlungen und -techniken zur Identifizierung und Bewertung, sondern auch um Fragen der Integrität von Mitarbeitern auf allen Ebenen des Unternehmens. Das FIDS-Team von Ernst & Young betreut auch Mandate im öffentlichen Sektor. Wir helfen Ihnen dabei, Unternehmenswerte und -reputation dauerhaft zu schützen, indem Sie Geschäftsrisiken im Vorfeld vermeiden und ein Bewusstsein für Prävention durch Integrität und Transparenz schaffen. Bei Fragen können Sie uns gerne ansprechen! g Ansprechpartner Philipp Lüttmann Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 211 9352 20644 philipp.luettmann@de.ey.com Andreas Frank Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 40 36132 13403 andreas.h.frank@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 10 Tipps und Trends Deutschland OLG Düsseldorf: Kooperationsmodelle im Energiebereich sind vergabepflichtig In Deutschland werden viele Konzessionen für Strom und Gas in den nächsten Jahren auslaufen. Für die Kommunen stellt sich in diesen Fällen die Frage, ob sie die Konzessionen erneut ausschreiben oder ob sie sich selbst bzw. im Verbund mit Partnern aus der Privatwirtschaft um die Konzessionen bewerben wollen. Für den Fall, dass die Kommune einen strategischen Partner sucht, um sich mit diesem anschließend um die Konzessionen zu bewerben, hat das OLG Düsseldorf in seinem Beschluss vom 9. Januar 2013 (Az.: Verg 26/129) eine Pflicht zur Ausschreibung festgestellt. Sachverhalt Im konkreten Fall haben acht Kommunen beschlossen, die Strom- und Gasnetze in ihren Gebieten zu rekommunalisieren. Hierfür haben sie zunächst eine eigene Netzgesellschaft errichtet. Die Netzgesellschaft sollte sich dann in einem späteren Verfahren nach § 46 EnWG um die auslaufenden Konzessionen bewerben. Die kommunale Netzgesellschaft leitete zunächst ein Verfahren zur Auswahl eines strategischen Partners ein. Dieser sollte an der Netzgesellschaft eine Minderheitsbeteiligung (49 %) erhalten. Im Gegenzug sollte der strategische Partner im Rahmen eines späteren Betriebs der Netze verschiedene kaufmännische und technische Dienste erbringen. Für die Auswahl des strategischen Partners führte die kommunale Netzgesellschaft ein Verhandlungsverfahren nach der Sektorenverordnung durch. Das OLG Düsseldorf nahm in seinem Beschluss zu den hierbei bestehenden Ausschreibungspflichten Stellung. Ausschreibungspflicht von Der Senat stellte klar, dass sich die kommunale Netzgesellschaft mit der Ausschreibung Kooperationsmodellen im Wesentlichen Dienstleistungen des strategischen Partners beschaffen wollte. Die ausgeschriebenen Aufgaben, insbesondere die kaufmännische und technische Betriebsführung der Netze, stellen jedenfalls eindeutig ausschreibungspflichtige Dienstleistungen dar. Dass die Netzgesellschaft für die Beauftragung des strategischen Partners ein Pachtmodell gewählt hat, ändert nichts an der vergaberechtlichen Einordnung. Der Senat entschied, dass das (nicht ausschreibungspflichtige) Pachtmodell lediglich das Mittel zum eigentlich verfolgten Zweck der Beschaffung von ausschreibungspflichtigen Dienstleistungen darstelle. Nur wenn in einem Pachtmodell die ausschreibungspflichtige Dienstleistungskomponente gegenüber den nicht ausschreibungspflichtigen (Pacht-) Komponenten von gänzlich untergeordneter Natur ist, besteht nach Ansicht des OLG Düsseldorf insgesamt keine Ausschreibungspflicht. Trennung oder Zusammen- Das OLG Düsseldorf hat auch Stellung genommen zur Konzeption des Verfahrens gemäß fassung der Verfahren § 46 EnWG, wenn die Kommune ein Rekommunalisierungsmodell mit einem strategischen Partner und die Bewerbung um die (eigene) Konzession beabsichtigt. Nach Ansicht des OLG Düsseldorf ist die Durchführung zweier getrennter Verfahren für die Suche nach dem strategischen Partner einerseits und zur Vergabe der Konzessionen andererseits vergaberechtlich zulässig. Das OLG Düsseldorf bestätigte hierbei, dass eine InhouseVergabe der Konzession im Anschluss an das Auswahlverfahren für den strategischen Partner nicht in Betracht kommen kann. Diese Möglichkeit sei durch den § 46 Abs. 4 EnWG ausgeschlossen. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 11 Tipps und Trends Deutschland Fazit Mit der Entscheidung des OLG Düsseldorf dürfte feststehen, dass die Auswahl eines strategischen Partners durch Kommunen im Rahmen von Rekommunalisierungsprojekten in aller Regel ausschreibungspflichtig ist. Die Fälle, in denen der maßgebliche Schwellenwert nicht erreicht oder tatsächlich nur das Know-how und die Finanzkraft des strategischen Partners erlangt werden sollen, dürfte jedenfalls die absolute Ausnahme sein. Was die Frage angeht, ob man die Auswahl des strategischen Partners und die Vergabe der Konzessionen nach § 46 EnWG in einem einzigen Verfahren oder in zwei getrennten Verfahren nacheinander vornimmt, ist auch nach der Entscheidung des OLG Düsseldorf festzustellen, dass beide Ausschreibungskonzeptionen Angriffspotenzial bieten. Wir laden Sie ein, sich auf unserem Eschborner Forum am 19. März 2013 zum Thema ,,Vergabe von Strom- und Gaskonzessionen ­ aktuelle und zukünftige Entwicklungen im Konzessionswettbewerb" Tipps und Ratschläge von Experten zu holen. Weitere Informationen zur Veranstaltung finden Sie in der Rubrik ,,Veranstaltungshinweise" auf S. 45 dieses Newsletters. g Ansprechpartner RAin Susanne Müller-Kabisch Ernst & Young Law GmbH Telefon +49 6196 996 29517 susanne.mueller-kabisch@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 12 Tipps und Trends Deutschland Mindestalter und Mindestdienstzeit als Voraussetzung für Laufbahnwechsel verfassungswidrig Das Bundesverwaltungsgericht (BVerwG, Urteil vom 26. September 2012, Az.: 2 C 74.10) hat festgestellt, dass das Erreichen einer Mindestaltersgrenze von 40 Jahren oder einer Mindestdienstzeit von 12 Jahren als Voraussetzung für eine Aufstiegsmöglichkeit zur Laufbahn des gehobenen Dienstes gegen das Grundgesetz verstößt. Sachverhalt In dem entschiedenen Fall interessierte sich die im mittleren Dienst als Steuerhauptsekretärin beschäftigte Klägerin für eine Laufbahn im gehobenen Dienst. Voraussetzung für einen solchen Laufbahnaufstieg war dabei unter anderem die erfolgreiche Absolvierung einer ,,Ausbildung für den Verwendungsaufstieg in die Laufbahn des gehobenen Dienstes". Die Bewerbung der Klägerin um Zulassung zu dieser Ausbildung wurde nicht berücksichtigt und negativ beschieden, weil sie das in der einschlägigen Landesverordnung für eine Laufbahn im gehobenen Dienst vorgeschriebene Mindestalter von 40 Jahren noch nicht erreicht hatte. Entscheidung Das Bundesverwaltungsgericht stellte fest, dass die in der einschlägigen Landesvorschrift aufgestellten Erfordernisse eines Mindestalters und einer Mindestdienstzeit gegen das Grundgesetz verstoßen, konkret gegen Art. 33 Abs. 2 GG, der den Zugang zu öffentlichen Ämtern betrifft. Diese grundgesetzliche Vorschrift beansprucht Geltung bereits für den Zugang zu einer Ausbildung, deren erfolgreicher Abschluss (erst) die Voraussetzung für die Zulassung zu einem Laufbahnaufstieg ist. Erfüllt der Bewerber diese zwingende Voraussetzung nicht, ist seine Bewerbung um ein Amt der höheren Laufbahn von vornherein aussichtslos. Die von Art. 33 Abs. 2 GG erfassten Auswahlentscheidungen können dabei grundsätzlich nur auf Gesichtspunkte gestützt werden, die unmittelbar Eignung, Befähigung und fachliche Leistung der Bewerber betreffen und außerdem dem von dieser Vorschrift geforderten ,,Leistungsgrundsatz" genügen. Entsprechend kommt es auf Aspekte wie die erzielten Arbeitsergebnisse, Fachwissen, Lebenserfahrung, Persönlichkeit und charakterliche Eigenschaften an. Die im vorliegenden Fall angewendeten Kriterien eines Mindestalters und einer Mindestdienstzeit erfüllen diese Voraussetzungen nur bedingt. Ein unmittelbarer Leistungsbezug fehlt, da es keinen allgemeinen Erfahrungssatz des Inhalts gibt, dass von einem höheren Dienstalter ­ und erst recht nicht von einem höheren Lebensalter ­ auf einen höheren Leistungsstand und bessere Bewährungsvoraussetzungen geschlossen werden kann. Genauso wenig lassen sich dadurch Rückschlüsse auf eine Eignung zum Vorgesetzten ziehen, so dass die Erfordernis eines Mindestalters von 40 Jahren entgegen der Ansicht des Berufungsgerichts auch nicht damit gerechtfertigt werden kann, dass ,,gestandene" Frauen und Männer mit Führungsqualitäten gesucht worden seien. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 13 Tipps und Trends Deutschland Solche Mindestalters- und Mindestdienstzeiterfordernisse sind vielmehr nur dann mit dem ,,Leistungsgrundsatz" vereinbar, wenn mit ihnen die praktische Bewährung des Bewerbers in der bisherigen Laufbahn festgestellt werden soll. Dies setzt gleichzeitig ihrem zeitlichen Umfang Grenzen. Sie dürfen nicht länger bemessen sein, als es typischerweise erforderlich ist, um die tatsächliche Grundlage für eine Beurteilung und Prognose der Bewährung in einem höheren Amt zu schaffen. Der für eine Regelbeurteilung vorgesehene Zeitraum stellt dabei regelmäßig die zulässige Obergrenze dar. Die landesgesetzlichen Voraussetzungen im vorliegenden Fall, die ein Mindestalter von 40 Jahren und eine Mindestdienstzeit von 12 Jahren vorsahen, überschreiten den erforderlichen Beurteilungszeitraum und sind daher unzulässig. Fazit Auch wenn die Entscheidung ,,Turbokarrieren" im öffentlichen Dienst nicht Tür und Tor öffnet, bietet sie jüngeren, ambitionierten Beamten einen Anreiz, sich bereits vor Erreichen bestehender, zum Teil hoher Mindestalters- und Mindestdienstzeitgrenzen für höhere Ämter zu interessieren und zu bewerben. Denn die höchstrichterliche Entscheidung stellt mit dem für die Regelbeurteilung vorgesehenen Zeitraum einen leicht handhabbaren Maßstab zur Verfügung, um die Rechtmäßigkeit bestehender, an das Lebens- oder Dienstalter anknüpfender Wartezeitregelungen zu beurteilen und mit diesem Vorbringen auch in etwaigen Widerspruchs- und Klageverfahren erfolgreich zu sein.g Ansprechpartner RAin Dr. Johanna Scherrer Ernst & Young Law GmbH Telefon +49 89 14331 25102 johanna.scherrer@de.ey.com RA Florian Klein, LL.M (Warwick) Ernst & Young Law GmbH Telefon +49 89 14331 16190 florian.klein@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 14 Tipps und Trends Deutschland Die Sportförderung auf dem beihilferechtlichen Prüfstand Mit der Sportförderung werden bundesweit derzeit mehr als 91.000 Sportvereine des Deutschen Olympischen Sportbundes mit über 100 Mio. Euro jährlich bezuschusst. Das in Deutschland seit langem etablierte System der staatlichen Vereinsförderung gerät zunehmend in den Fokus der Gerichte und der Wettbewerbshüter in Brüssel. Im Kern geht es um die Frage nach der Vereinbarkeit der Sportförderung mit dem europäischen Wettbewerbsrecht, was ein Verfahren vor dem VG Berlin zur beihilferechtlichen Zulässigkeit der Förderung eines Kletterzentrums des Deutschen Alpenvereins verdeutlicht. Das Verwaltungsgericht kam hier zu der Ansicht, dass es sich bei der Förderung um eine verbotene Beihilfe im Sinne von Art. 107 Abs. 1 AEUV handelt, die vor ihrer Gewährung bei der EU-Kommission zu notifizieren gewesen wäre. Eine solche Pflicht lehnte das in 2. Instanz mit der Sache befasste OVG Berlin-Brandenburg zwar mit Hinweis auf die wegen der geringen Förderungshöhe einschlägige De-minimis-Verordnung ab. Doch haben die Ausführungen des Verwaltungsgerichts bei den mit der Sportförderung befassten Stellen zu weiterer Verunsicherung über die Zukunft der Sportförderung geführt. Nachfolgend werden die maßgeblichen Feststellungen des VG Berlin mit der bisherigen Rechtsprechung des EuGH verglichen. Das Verfahren vor Die Berliner Sektion des Deutschen Alpenvereins plante die Errichtung eines Kletterdem VG Berlin zentrums in Berlin-Mitte, wofür ihr das zuständige Bezirksamt Mitte von Berlin unter Berufung auf das Sportförderungsgesetz ein Grundstück zu einem erheblich günstigeren als dem marktüblichen Mietzins überließ. Das VG Berlin verfügte am 26. April 2012 (Az.: VG 20 L 91.12) im Eilverfahren auf Antrag der Betreiberin einer kommerziellen Kletterhalle in Berlin den Bau- und Nutzungsstopp für das Kletterzentrum. Das Gericht sah aufgrund des zu günstigen Mietzinses den Tatbestand der verbotenen Beihilfe gemäß Art. 107 Abs. 1 AEUV erfüllt. Wichtige Feststellungen hat das VG Berlin in seinem Eilbeschluss insbesondere zur Einordnung eines gemeinnützigen Sportvereins als Unternehmen im Sinne des Beihilfenrechts und zur Binnenmarktrelevanz von Förderungen von Amateursportvereinen getroffen. Gemeinnützige Vereine Nach Art. 107 Abs. 1 AEUV ist die Begünstigung von Unternehmen durch staatliche als Unternehmen gemäß Beihilfen ,,gleich welcher Art" unzulässig. Nach der Rechtsprechung des EuGH ist der Art. 107 Abs. 1 AEUV Begriff ,,Unternehmen" weit auszulegen und rein funktional zu verstehen. Unternehmen ist hiernach ,,jede eine Wirtschaftstätigkeit ausübende Einheit, unabhängig von ihrer Rechtsform und der Art ihrer Finanzierung". Unter wirtschaftlicher Tätigkeit ist dabei das Anbieten von Waren oder Dienstleistungen auf einem bestimmten Markt zu verstehen. Nach der Rechtsprechung des EuGH sind Sportvereine, die professionelle oder halbprofessionelle Tätigkeiten ausüben, regelmäßig Unternehmen im Sinne des Art. 107 Abs. 1 AEUV. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 15 Tipps und Trends Deutschland Für die hierzulande staatlich geförderten Amateursportvereine besteht noch keine gefestigte Rechtsprechung des EuGH. Ob ein Amateurverein ein Unternehmen im Sinne des Beihilfenrechts ist, ist somit eine Frage der Beurteilung des Einzelfalls. Indikatoren für eine wirtschaftliche Tätigkeit können zum Beispiel Sponsorenwerbung, Eintrittsgelder oder Medienvermarktung sein. Ein weiteres Kriterium kann sein, ob der Verein nur für seine Mitglieder zugänglich ist und die Leistung im Wesentlichen unabhängig von den Beiträgen erbringt. Das VG Berlin hat in seinem Eilbeschluss festgestellt, dass es sich bei dem Deutschen Alpenverein um ein Unternehmen im Sinne des Beihilfenrechts handelt. Das Gericht weist zu Recht darauf hin, dass es auf das Vorhandensein einer Gewinnerzielungsabsicht nicht ankommt. Nach der gefestigten Rechtsprechung des EuGH können auch gemeinnützige Einrichtungen Unternehmen im Sinne des Beihilfenrechts sein. Lediglich rein soziale Einrichtungen werden vom Beihilfenrecht nicht erfasst. Nach Ansicht des VG Berlin handelt es sich bei dem Deutschen Alpenverein aber nicht um eine rein soziale Einrichtung ohne Marktbezug. Der Alpenverein sei zwar ein gemeinnütziger Verein, der auch im Allgemeinen gemeinnützige Zwecke verfolgt, doch übe er mit dem Betrieb des Kletterzentrums zugleich auch eine wirtschaftliche Tätigkeit aus. Dass der Alpenverein eine wirtschaftliche Tätigkeit ausübt, wird nach Ansicht des Gerichts schon dadurch deutlich, dass der Verein sich mit der kommerziell tätigen Antragstellerin in einer Wettbewerbssituation befindet und für das Kletterzentrum auch eigens eine Marktanalyse in Auftrag gegeben hat. Unter Berufung auf diese Marktanalyse begründet das VG Berlin das Vorliegen einer wirtschaftlichen Tätigkeit weiter damit, dass für den Betrieb des Kletterzentrums mit einer Quote von ca. 25 % Nichtmitgliedern gerechnet wird. Unabhängig davon sei wegen der größenmäßigen Konzeption des Kletterzentrums in jedem Fall eine erhebliche Zahl von Neumitgliedern erforderlich, um das geplante Kletterzentrum kostendeckend betreiben zu können. Der in der Marktanalyse vorhergesagte Preiskampf zwischen den konkurrierenden Anbietern und die zu erwartenden Abwanderungstendenzen werden vom Gericht ebenfalls in Bezug genommen. Binnenmarktrelevanz Dem Beihilfenverbot gemäß Art. 107 Abs. 1 AEUV unterliegen aber grundsätzlich nur solche staatlichen Förderungen, die ,,den Handel zwischen den Mitgliedstaaten beeinträchtigen". Der EuGH legt den Begriff der Beeinträchtigung des Handels zwischen Mitgliedstaaten weit aus. Insbesondere erfasst er auch solche Tätigkeiten, die nur in einem Mitgliedstaat erbracht werden, sich aber auf die wirtschaftliche Tätigkeit in einem anderen Mitgliedstaat auswirken können. Die Tätigkeit von Sportorganisationen sind aber Dienstleistungen, für die eine Binnenmarktrelevanz nur dann indiziert ist, wenn sie in einem anderen Mitgliedstaat erbracht werden oder auf den Handel eines anderen Mitgliedstaates Auswirkungen haben können. Bei der erforderlichen Einzelfallprüfung ist der relevante Markt abzugrenzen, das heißt das relevante Produkt und die geografische Dimension des Marktes sind zu bestimmen. Eine Handelsbeeinträchtigung liegt nicht vor, wenn lediglich eine lokale Tätigkeit ausgeübt wird. Anders als bei professionellen Sportvereinen, bei denen seit dem Bosman-Urteil des EuGH grundsätzlich von einer Binnenmarktrelevanz ausgegangen wird, ist bei Amateursportvereinen jeweils im Einzelfall zu prüfen, ob diese tatsächlich grenzüberschreitend wirtschaftlich tätig sind. Die Kommission hat zum Beispiel bei einem Freizeitbad die Binnenmarktrelevanz verneint, da das Bad einen Einzugsbereich von nur 50 km hatte. Wird ein lokales Dienstleistungsangebot von Ausländern genutzt, führt dies nur dann zu einer Binnenmarktrelevanz, wenn hierdurch die Chancen ausländischer Unternehmer tätig zu werden, gemindert werden. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 16 Tipps und Trends Deutschland Vor diesem Hintergrund hat das VG Berlin hinsichtlich der Förderung des Kletterzentrums eine Binnenmarktrelevanz bejaht. Insbesondere würden sich durch das geförderte Angebot des Alpenvereins die Wettbewerbschancen ausländischer Unternehmen für vergleichbare Dienstleistungen hierzulande verringern. Zudem agiere der Alpenverein mit dem geplanten Kletterverein auch grenzüberschreitend, da er das Zentrum auch für internationale Wettkämpfe öffnen will. Fazit Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass ein Sportverein, der gemeinnützig und nicht gewinnorientiert tätig ist, ein Unternehmen im Sinne des Beihilfenrechts (Art. 107 Abs. 1 AEUV) sein kann, wenn er am Wettbewerb mehr als geringfügig teilnimmt. Für Sportvereine, die professionellen oder halbprofessionellen Sport betreiben, ist dies nach der Rechtsprechung des EuGH indiziert. Im Bereich des Amateursports ist bei jedem Verein im Einzelfall zu prüfen, ob eine Wettbewerbstätigkeit vorliegt. Der Tatbestand der verbotenen Beihilfe setzt aber auch voraus, dass die gewährte Begünstigung den Handel zwischen den Mitgliedstaaten beeinträchtigt (,,Binnenmarktrelevanz"). Für Amateursportvereine ist in diesem Zusammenhang im Einzelfall zu untersuchen, ob der geografische Markt der Vereinstätigkeit Auswirkungen auf den Wettbewerb in einem anderen Mitgliedstaat haben kann. Bei Förderungen unterhalb des Schwellenwerts von 200.000 Euro in drei Steuerjahren wird aufgrund der De-minimisVerordnung unwiderlegbar vermutet, dass sie keine anmeldepflichtigen Beihilfen sind. g Ansprechpartner Stephan Naumann Ernst & Young Law GmbH Telefon + 49 40 36132 12507 stephan.naumann@de.ey.com RAin Susanne Müller-Kabisch Ernst & Young Law GmbH Telefon +49 6196 996 29517 susanne.mueller-kabisch@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 17 Tipps und Trends Deutschland ÖPP: Besser als ihr Ruf Es ist paradox: Sie haben einen schlechten Ruf, obwohl die meisten der mittlerweile 200 hierzulande realisierten Projekte gut gelaufen sind. Die Rede ist von Projekten in öffentlich-privater Partnerschaft (ÖPP). Ob Schulen, Sportstätten oder Gefängnisse ­ sie werden in der jüngeren Vergangenheit immer häufiger über ÖPP geplant, finanziert, errichtet und/oder betrieben, und dies meistens mit Erfolg und zur Zufriedenheit der jeweiligen Nutzer, Kommune oder des öffentlichen Trägers. Öffentliche Wahrnehmung Warum ist der Ruf von ÖPP (auch PPP genannt, ,,Public-Private-Partnership") dennoch ungleich Realität so durchwachsen? Dies mag daran liegen, dass sich Negativerlebnisse und Negativ- erfahrungen im Allgemeinen stärker ins öffentliche Bewusstsein brennen als Positiverfahrungen. Und natürlich gibt es durchaus ÖPP-Projekte, die nicht gut gelaufen sind. Die sich als teurer als geplant erwiesen haben, die wirtschaftlich nicht aufgegangen sind. Sie sind zwar deutlich in der Minderzahl, dominieren aber aufgrund der Folgewirkung das Bild von ÖPP in der Öffentlichkeit. Die erfolgreichen Beispiele hingegen werden oft nur am Rande wahrgenommen. Erfolgreiche Beispiele In Hamburg beispielsweise befindet sich das größte Berufsschulprojekt Deutschlands ­ und dabei handelt es sich um eines der erfolgreichen ÖPP-Projekte. Der Neubau des Bundesministeriums für Bildung und Forschung in Berlin ist ein weiteres solches Projekt. ÖPP kann auch die Informations-Infrastruktur betreffen, z. B. flächendeckende GlasfaserBreitbandnetze. So geschehen beispielsweise im hessischen Odenwaldkreis mit einer Fläche von über 600 Quadratkilometern. Oder der Neubau einer Justizvollzugsanstalt wie im niedersächsischen Bremervörde ­ alles erfolgreiche ÖPP-Projekte, die übrigens in diesem Jahr mit dem ,,Innovationspreis PPP" ausgezeichnet wurden. Implizit wurde damit auch unser Haus ausgezeichnet ­ denn wir haben beispielsweise das erstgenannte Berufsschulprojekt und die letztgenannte Justizvollzugsanstalt beratend begleitet. ÖPP gewinnt an Bedeutung Schirmherr des Preises ist der Staatssekretär im Bundesfinanzministerium Hartmut Koschyk. Sein Kommentar: Er sieht sowohl eine ,,ausgeprägte Ablehnung, aber auch glühende Befürwortung beim Thema ÖPP." Wir könnten aus den Fehlern, den Mängeln im Einzelfall lernen und entsprechend handeln. ,,Das haben wir in den vergangenen Jahren bereits in vielerlei Hinsicht getan." Und: ÖPP als Beschaffungs- und Steuerungsmodell gewinne weiter an Bedeutung. Er spricht von Reserven, die noch ausgeschöpft werden können. ÖPP könnte gerade in Zeiten mit schwieriger Haushaltssituation eine sinnvolle Beschaffungsalternative sein. Die Erfolgsaussichten sind deutlich besser als ihr Ruf ­ sofern die richtigen Voraussetzungen geschaffen und die Projekte im Vorfeld sorgfältig vorbereitet werden. Denn insgesamt erhöht sich die Sicherheit, dass in den weiteren Projektphasen alles planmäßig läuft, je intensiver sich die ausschreibende Stelle mit dem Projekt im Vorfeld befasst. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 18 Tipps und Trends Deutschland Voraussetzungen für den Erfolg Was konkret sind die Voraussetzungen für ein erfolgreiches ÖPP-Projekt? Ein wichtiger Punkt ist, dass Projekte klar strukturiert sind und ein überschaubares Maß an Komplexität aufweisen. Drohen ÖPP-Vorhaben zu groß und unübersichtlich zu werden, bieten sich einzelne Tranchen oder Portfolios an. Die Teilabschnitte sollten möglichst so gewählt werden, dass sie homogene Gebäude- und/oder Nutzungsarten aufweisen. Denn: Nur wenn ein klarer Nutzungsschwerpunkt je (Teil-)Projekt erkennbar ist, kann später der private Partner danach ausgewählt werden, dass er nicht nur Erfahrung mit der Vergabeart (als ÖPP-Projekt) mitbringt, sondern darüber hinaus auch Erfahrung mit der jeweiligen Nutzungs- und Gebäudeart hat. Ein weiterer wichtiger Punkt: ein klares Leistungsbild und eine trennscharfe Abgrenzung und Definition der Schnittstellen. Welche Aufgaben mit welchen Qualitätsanforderungen liegen konkret beim privaten Partner, und wofür ist die öffentliche Seite zuständig? Vertragsgestaltung als Dies impliziert, dass der Vertragsgestaltung eine große Rolle zukommt. Dabei werden in zentraler Punkt Leistungsbeschreibungen die Anforderungen für den Bau und den Betrieb definiert, aber auch Service-Level-Agreements verankert. Die Leistungsbeschreibung muss dabei intensiv mit dem späteren Nutzer abgestimmt sein. Schließlich sollen die Anforderungen des Nutzers berücksichtigt werden ­ sowohl im Hinblick auf die Ausführung des Gebäudes als auch die Betriebsphase. Vertraglich fixiert sollte zudem die Risikostruktur sein: Sie muss klar, eindeutig und transparent gestaltet sein. Ein Aspekt hierbei ist, dass der Leistungsumfang für den privaten Partner plan- oder vorhersehbar ist. Stetige Änderungen beispielsweise aufgrund des technischen Fortschritts sind hier kontraproduktiv. Da in der Realisierungsphase aber dennoch grundsätzlich mit Unwägbarkeiten gerechnet werden sollte, sollten die Prozesse für solche Fälle im Sinne eines gut strukturieren Änderungsmanagements vorab vertraglich implementiert werden. Outputspezifikation Weitere relevante Fragen: Sind Planung, Bau und Betrieb wertschöpfungsübergreifend betrachtet worden? Wie ist die Budgetsicherheit einzuschätzen? Sind die Bestandsbeschreibungen (Gutachten, Voruntersuchungen etc.) fundiert genug? Hat der Bieter ausreichende Freiheitsgrade bei dem Weg, wie das Ziel (die Leistung) erreicht werden soll ­ trotz gleichzeitig klarer Leistungsbeschreibung? Wir favorisieren hier die sogenannte Outputspezifikation. Dem späteren privaten Partner wird der Output seiner Leistung klar vorgegeben, wobei er innerhalb bestimmter Grenzen den aus seiner Sicht innovativsten Weg wählen kann. Vergabeverfahren als Nicht nur die Vorbereitung des Vergabeverfahrens, auch dem Vergabeverfahren selbst Ideenmotor kommt eine große Bedeutung zu. Insgesamt müssen die Prozesse klar definiert sein, wie Bieter ihr Angebot erstellen und wie dieses später verhandelt wird. Dabei gilt es unter anderem, transparente und zu den jeweiligen Prioritäten passende Bewertungsmaßstäbe für einen reibungslosen Vergabeprozess zu finden. Insgesamt sollte der Zeitdruck im Vergabeverfahren nicht zu groß sein. Beiden Seiten muss ausreichend Luft für die Bearbeitung eingeräumt werden. Gerade im Vergabeprozess zeigt sich, wie vorausschauend das Projektmanagement ist: Gelingt es der ausschreibenden Stelle, die bereits angesprochenen Ideen der Bieter zuzulassen, sie zu fördern und zu berücksichtigen? Wenn ja, erlaubt dies Synergien beispielsweise in Bezug auf den Know-how-Transfer und die Risikoteilung zwischen privater und öffentlicher Seite. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 19 Tipps und Trends Deutschland Strukturelle Voraussetzungen Eine weitere Voraussetzung für den Erfolg von ÖPP sind die vorhandenen oder zu schaffenden Strukturen. In jedem Fall müssen ausreichende personelle Kapazitäten auf Seiten der öffentlichen Hand in allen Phasen des Projekts (auch in der Bau- und Betriebsphase) garantiert sein, um das Projekt adäquat zu betreuen. Nur eine tatsächlich ,,gelebte" Partnerschaft wird eine win-win-Situation fördern ­ und eine Partnerschaft heißt, dass sich beide Partner Zeit nehmen und einbringen. Zu glauben, dass ÖPP die öffentliche Seite personell komplett entlastet, ist vor diesen Hintergrund eine Fehleinschätzung. Neben den Kapazitäten spielen die Entscheidungsstrukturen eine wichtige Rolle. Auf beiden Seiten braucht es verantwortliche Personen, die in engem Austausch stehen ­ Kommunikation, Organisation und Information sind hier die drei wesentlichen Parameter, die berücksichtigt werden sollten. Ziel muss es sein, dass Entscheidungen zeitnah getroffen werden können. Dass darüber hinaus die relevanten Interessensgruppen (insbesondere der oder die späteren Nutzer) frühzeitig in die Organisations- und Kommunikationsstruktur eingebunden werden, ist ebenfalls zu berücksichtigen. Schulen laufen oft gut Viele der vorgenannten Punkte mögen einleuchten, manche sogar selbstverständlich erscheinen. Warum laufen ÖPP-Projekte dennoch gelegentlich schlecht? Hier spielt unter anderem die Art des Projekts eine entscheidende Rolle. Schulen beispielsweise sind grundsätzlich gut geeignet als ÖPP-Projekte. Sie weisen ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Bau und Betriebsleistungen auf, meist ist außerdem die Gebäudestruktur einfach. In der Privatwirtschaft ist beim Schulbau und -betrieb außerdem viel Erfahrung vorhanden. Daraus resultiert ein großer Bieterkreis. Und mit dem Wettbewerb unter den Bietern erhöht sich tendenziell die Qualität. Viele der typischen ÖPP-Probleme ­ Unsicherheiten bei den Verantwortlichkeiten oder beispielsweise das spätere Auslastungsrisiko ­ fallen hier weitgehend weg oder aber sind längst standardisiert. Bäder und Freizeitimmobilien Bäder und Freizeitimmobilien wie beispielsweise Sportanlagen können hingegen häufiger laufen oft weniger gut Problem-ÖPP-Projekte sein. Fast alle Punkte, die sich beim vorgenannten Beispiel Schule positiv darstellen, sind hier mit Fragezeichen behaftet: Die Risikoverteilung ist oft nicht ausgewogen (der Private trägt den größeren Risikoanteil), der Bieterkreis ist klein, das Auslastungsrisiko nicht gut einschätzbar. Außerdem ist der technische Anspruch höher als bei Schulen, und das Anforderungsprofil ist deutlich komplexer: Die Klientel ist breit gefächert. Schulsport, Wellness, Fun- und Freizeitnutzer seien hier exemplarisch genannt. Aber auch im Bäderbereich gibt es positive Beispiele ­ die allerdings oft im Ausland liegen. Wir haben beispielsweise die Umsetzung einer Sportanlage in Luxemburg begleitet und erfolgreich zum Abschluss gebracht. Der Vorteil im Ausland: Die Projekte haben dort oft ein anderes Standing, die öffentliche Hand steht klar hinter ihren Sporteinrichtungen. In Deutschland hingegen ist der Bäderbereich leider oft derjenige, der als erster von öffentlichen Kürzungen betroffen ist. Gefängnisse als endliches Thema Gefängnisse als weiteres ÖPP-Beispiel sind traditionell eher eine Nische. Das Thema ist endlich: Die Zahl der Projekte ist gering und wird es wohl auch bleiben. Entsprechend ist in der Privatwirtschaft vergleichsweise wenig Erfahrung in diesem Segment vorhanden. Dabei sind die Herausforderungen groß. Sie liegen unter anderem darin, dass es sich um Spezialimmobilen mit ­ wenig überraschend ­ höchsten sicherheitstechnischen Anforderungen handelt. Außerdem lassen ÖPP-Gefängnisse oft nur geringe Freiheitsgrade für den privaten Partner zu, und nicht alle geforderten Leistungen im Gefängnisbetrieb sind am Markt wirtschaftlich darstellbar. Wenn Gefängnisse als ÖPP-Projekte erfolgreich sein sollen, sollten sie daher in jedem Fall ganzheitlich angegangen werden ­ von der Ausschreibung und Planung über Bau bis hin zu den Betriebsleistungen. Der Lebenszyklusansatz ­ grundsätzlich in allen ÖPP-Segmenten wichtig ­ muss hier besonders gewürdigt werden. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 20 Tipps und Trends Deutschland Fazit ÖPP ist besser als sein Ruf. Gerade Schulen, aber selbst Nischensegmente wie Gefängnisse lassen sich erfolgreich in öffentlich-privater-Partnerschaft realisieren, wenn sie ausreichend gut vorbereitet sind. Bäder und Freizeitimmobilien sind ein ÖPP-Segment, in dem es häufiger Probleme gibt ­ aber auch hier gilt: Es gibt erfolgreiche Beispiele. Wichtig sind unter anderem ein ganzheitlicher Ansatz, ausreichende personelle Kapazitäten auf beiden Seiten, die richtigen Organisations- und Vertragsstrukturen sowie vor allem ausreichend Zeit im Vorfeld und während der Vergabe. ÖPP wird weiterhin eine wichtige Rolle spielen ­ möglicherweise wird ihre Bedeutung vor dem Hintergrund knapper Haushalte sogar noch zunehmen. Um mit den Worten von Staatssekretär Hartmut Koschyk zu schließen: Bei ÖPP sind die Reserven in Deutschland noch keineswegs ausgeschöpft. g Ansprechpartner: Monica A. Schulte Strathaus Ernst & Young Real Estate GmbH Telefon +49 211 9352 25984 monica.a.schulte.strathaus@de.ey.com Anett Sommer Ernst & Young Real Estate GmbH Telefon +49 211 9352 22516 anett.sommer@de.ey.com Dirk Wendt Ernst & Young Real Estate GmbH Telefon +49 211 9352 25534 dirk.wendt@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 21 Tipps und Trends Deutschland Entsorgung von gewerblichen Siedlungsabfällen weiterhin hoheitliche Tätigkeit Bisher bestehende Unklarheiten hinsichtlich der steuerlichen Klassifizierung der Entsorgung von ,,haushaltsähnlichem Gewerbemüll" durch juristische Personen des öffentlichen Rechts wurden nun im Rahmen einer Bund-/Länderabstimmung ausgeräumt. Bei ,,haushaltsähnlichem Gewerbemüll" bzw. ,,gewerblichen Siedlungabfällen" handelt es sich um Abfall von Gewerbebetrieben, der in normalen Hausmülltonnen entsorgt wird (z. B. bei einzelnen Gewerbebetrieben in Mehrparteienhäusern). Im Rahmen von Betriebsprüfungen war in der jüngsten Vergangenheit teilweise die Frage aufgeworfen worden, ob es sich bei der entsprechenden Entsorgung durch juristische Personen des öffentlichen Rechts (jPöR) tatsächlich um eine steuerlich irrelevante hoheitliche Tätigkeit handelt oder ob hierdurch ein Betrieb gewerblicher Art (BgA) begründet wird. Wäre ein BgA zu bejahen, so würden die entsprechenden Gewinne der Körperschaftsteuer und der Gewerbesteuer unterliegen. Darüber hinaus wären die Einnahmen umsatzsteuerpflichtig, mit der Folge, dass eine gesonderte Abrechnung an die jeweiligen Leistungsempfänger erfolgen müsste. Dies würde zu einem erheblichem administrativem und ggf. auch finanziellem Mehraufwand führen. Insbesondere in Mehrparteien-Einheiten müsste detailliert für jeden Einzelfall eruiert werden, inwieweit Gewerbebetriebe eingemietet sind, für die dann eine gesonderte Rechnungsstellung erforderlich wäre. Soweit die Mieter ihrerseits nicht zum (vollen) Vorsteuerabzug berechtigt sind, käme es zudem zu einer echten Mehrbelastung mit Umsatzsteuer. Entsorgung von ,,gewerblichen Um diesbezüglich Klarheit zu erlangen, haben wir in einem gemeinsamen Termin mit Siedlungsabfällen" ist hoheitlich dem Verband kommunaler Unternehmen (VKU) und dem Deutschen Städtetag diesen Sachverhalt mit dem Bundesministerium der Finanzen erörtert. Entscheidend für die steuerliche Einordnung war insbesondere die Frage, ob es sich bei den Tätigkeiten um sogenannte Vorbehaltsaufgaben handelt. Da nachgewiesen werden konnte, dass auch nach Maßgabe des neuen Kreislaufwirtschaftsgesetzes ein Anschluss- und Benutzungszwang seitens der Abfallverursacher besteht, hat sich die Finanzverwaltung nun erfreulicherweise der Auffassung angeschlossen, dass die Tätigkeit von jPöR bei der Entsorgung von ,,gewerblichen Siedlungsabfällen", die ihnen Erzeuger oder Besitzer dieser Abfälle nach § 7 Gewerbeabfallverordnung überlassen, hoheitlich und damit nicht steuerbar ist. Fazit Für ,,gewerbliche Siedlungsabfälle" muss somit auch in Zukunft keine gesonderte Erfassung im Rahmen eines BgA und damit auch keine umsatzsteuerpflichtige Abrechnung erfolgen. Es handelt sich hierbei also um eine Absicherung des Status Quo zugunsten der jPöR, wodurch erhebliche administrative und auch finanzielle Nachteile vermieden werden. Bei Fragen zu dieser Problematik, sprechen Sie uns jederzeit gerne an! g Ansprechpartner StB Gabriele Kirchhof Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 221 2779 25680 gabriele.kirchhof@de.ey.com Laura Wiestler-Weinrauch Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 221 2779 20950 laura.wiestler-weinrauch@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 22 Tipps und Trends Deutschland Taugt die Rechtsform des eingetragenen Vereins noch für Zweckbetriebe? Die Rechtsprechung befasst sich in jüngster Zeit zunehmend mit der Frage, ob ein Verein, der sich über fortlaufend erhobene Entgelte im Zweckbetriebsbereich finanziert, noch als Idealverein oder als wirtschaftlicher Verein anzusehen ist. Betroffen von dieser Problematik sind insbesondere Kindergärten/-tagesstätten, Krankenhäuser, Alten- und Pflegeheime und Jugendeinrichtungen. Damit ein Verein als nichtwirtschaftlicher Verein oder Idealverein (§ 21 BGB) anerkannt wird, darf der Vereinszweck nicht auf einen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb gerichtet sein, der die Grenzen des sogenannten Nebenzweckprivilegs überschreitet. Anderenfalls droht für einen zu Unrecht eingetragenen Idealverein das sogenannte Amtslöschungsverfahren oder die behördliche Entziehung der Rechtsfähigkeit. Ein Verein, dessen Zweck auf einen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb gerichtet ist, ist ein wirtschaftlicher Verein, der nur durch staatliche Verleihung rechtsfähig sein kann (§ 22 BGB). Nach dem Nebenzweckprivileg kann ein Idealverein wirtschaftliche Betätigungen vornehmen, soweit diese dem idealen Hauptzweck zu- und untergeordnet und Hilfsmittel zu dessen Erreichung sind. Ob mit den wirtschaftlichen Betätigungen ein wirtschaftlicher Hauptzweck verfolgt wird, ist typologisch unter Berücksichtigung von Sinn und Zweck der §§ 21, 22 BGB zu ermitteln. Der Sinn und Zweck dieser vereinsrechtlichen Vorschriften ist es, aus Gründen der Sicherheit des Rechtsverkehrs, insbesondere des Gläubigerschutzes, Vereinigungen mit wirtschaftlicher Zielsetzung auf die dafür zur Verfügung stehenden handelsrechtlichen Formen zu verweisen und eine wirtschaftliche Betätigung von Idealvereinen zu verhindern, soweit diese einen wirtschaftlichen Hauptzweck verfolgen. Entscheidung des Kammergerichts Das Kammergericht Berlin hat in seiner Entscheidung vom 18.01.2011 (25 W 14/10, Berlin vom 18.01.2011 DNotZ 2011, 632 ff.) festgestellt, dass ein gemeinnütziger Verein, der Kinder-, Jugend- und Familienhilfe fördert und dessen Zweck in dem Betrieb von Einrichtungen zur Tagesbetreuung von Kinder-, Jugend- und Familienzentren besteht, kein ideeller Verein sei, da in dem planmäßigen, auf Dauer angelegten, entgeltlichen Betrieb von Kinderbetreuungseinrichtungen eine unternehmerische Betätigung zu sehen sei. Dass der verfolgte satzungsmäßige Zweck selbst ideeller Natur ist, sei insofern unerheblich. Auch auf eine Gewinnerzielungsabsicht komme es nicht an. Nach Ansicht des Kammergerichts ist es auch unerheblich, ob die Entgelte durch private Dritte oder durch staatliche Leistungsträger gezahlt werden. Es komme auch nicht darauf an, ob gesetzliche Ansprüche auf Fördermittel vorgesehen sind und ob ein kostenloser Betrieb, z. B. durch die Landeshaushaltsordnung vorgesehen ist. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 23 Tipps und Trends Deutschland Maßstab für die Qualifizierung eines Vereins ist dabei nicht nur der Wortlaut der Satzung, sondern die tatsächlich ausgeübte bzw. beabsichtigte Tätigkeit. Ob es zutrifft, dass für einen Verein, der nach seiner Satzung ausschließlich steuerbegünstigte (gemeinnützige) Zwecke im Sinne der Abgabenordnung verfolgt, bei entsprechender Anerkennung durch die Finanzverwaltung regelmäßig anzunehmen ist, dass das Nebenzweckprivileg nicht überschritten ist, hat das Kammergericht offen gelassen, da im entschiedenen Fall eine entsprechende Anerkennung nicht erfolgt war. Im Schrifttum wird überwiegend davon ausgegangen, dass einer solchen Anerkennung durch die Finanzverwaltung zumindest Indizwirkung zukommt. Fazit Da die jüngsten Entwicklungen in der Rechtsprechung und die verstärkte Durchführung von Amtslöschungsverfahren die Tendenz aufweisen, Vereinen, die sich im Wesentlichen über Zweckbetriebe finanzieren, die Eigenschaft als Idealverein abzusprechen, ist im Einzelfall sorgfältig zu prüfen, ob die wirtschaftliche Tätigkeit des Vereins dem ideellen Bereich noch funktional untergeordnet ist. Um diesbezügliche Diskussionen mit dem Registergericht zu vermeiden, ist insbesondere bei Neugründungen gegebenenfalls die Errichtung einer gemeinnützigen GmbH zu favorisieren. Sofern Sie Fragen zu diesem Thema haben, können Sie uns gerne ansprechen!g Ansprechpartner WP/StB Markus Ender Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 711 9881 15275 markus.ender@de.ey.com RA Thilo Scharfenecker Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 711 9881 18877 thilo.scharfenecker@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 24 Tipps und Trends Deutschland E-Bilanz auch für öffentliche und gemeinnützige Unternehmen? Welche Auswirkungen haben die Umstellung der kommunalen Haushaltsund Rechnungsführung von der Kameralistik auf die Doppik und andere außersteuerliche Buchführungspflichten auf das Thema ,,E-Bilanz"? Müssen sich auch öffentliche und gemeinnützige Unternehmen mit ,,Taxonomie", ,,Mussfeld", ,,Mapping" und ,,NIL" auseinandersetzen? Elektronik statt Papier Unter dem Motto ,,Elektronik statt Papier" wurde mit dem Steuerbürokratieabbaugesetz vom 28. Dezember 2008 der Startschuss für den Auf- und Ausbau der elektronischen Kommunikation zwischen Finanzverwaltung und Steuerpflichtigen gesetzt. Der damals in das Einkommensteuergesetz (EStG) neu eingeführte § 5b bestimmt seitdem, dass der Inhalt der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung künftig nach einem amtlich vorgeschriebenen Datensatz durch Datenfernübertragung zu übermitteln ist (sogenannte E-Bilanz). Alle Buchführungspflichtigen Diese Verpflichtung gilt für alle Unternehmen, die ihren Gewinn durch Betriebsvermögensmüssen eine E-Bilanz abgeben vergleich (Bilanz) nach § 4 Abs. 1, § 5 des EStG sowie §§ 140, 141 der Abgabenordnung (AO) ermitteln. Betroffen sind damit grundsätzlich alle, die aufgrund gesetzlicher Bestimmungen eine Bilanz sowie eine Gewinn- und Verlustrechnung aufzustellen haben oder dies freiwillig tun. Ausnahmeregelung für steuerbefreite Unternehmen und juristische Personen des öffentlichen Rechts Auf unbeschränkt körperschaftsteuerpflichtige Körperschaften, die persönlich von der Körperschaftsteuer befreit sind (z. B. Berufsverbände, gemeinnützige Einrichtungen, Wirtschaftsgenossenschaften), findet § 5b EStG generell keine Anwendung. Das gleiche gilt für juristische Personen des öffentlichen Rechts (z. B. Gebietskörperschaften, Kammern, Hochschulen, Anstalten), deren hoheitlicher Bereich nicht der Besteuerung unterliegt. Erstreckt sich die Steuerbefreiung dagegen nur auf einen Teil der Einkünfte ­ wie dies insbesondere bei gemeinnützigen Einrichtungen mit wirtschaftlichen Geschäftsbetrieben (wGb) üblich ist ­, muss gleichwohl eine E-Bilanz erstellt werden, wenn die steuerbefreite Körperschaft verpflichtet ist, Bücher zu führen. Dies gilt auch für Betriebe gewerblicher Art (BgA), die eine Bilanz und eine Gewinn- und Verlustrechnung aufstellen. Wer ist buchführungspflichtig? Die Rechnungslegungsvorschriften für öffentliche Unternehmen oder gemeinnützige Körperschaften sind nicht einheitlich geregelt. Ob und welche Buchführungspflichten bestehen, richtet sich im Wesentlichen nach der Betriebsform bzw. Rechtsform der betroffenen Institution. Die Antwort auf die Frage nach der Buchführungspflicht findet sich im Vereinsrecht, im Stiftungsrecht, im Handelsrecht oder in den Eigenbetriebsgesetzen (EigBG) bzw. den Eigenbetriebsverordnungen (EigBVO). Daneben sind aber auch Satzungen und Geschäftsordnungen zu beachten, da diese letzten Endes dazu führen, dass ,,freiwillig" Bücher geführt werden. Außersteuerliche Buchführungspflichten ergeben sich für alle Kapitalgesellschaften und für solche Vereine und Stiftungen, deren wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb in kaufmännischer Art und Weise eingerichtet ist, aus dem Handelsgesetzbuch (Kaufmannseigenschaft erfüllt). Sofern ein BgA mit einem Eigenbetrieb deckungsgleich ist, kommen für ihn regelmäßig die durch die EigBG bzw. die EigBVO geregelten Buchführungspflichten zur Anwendung. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 25 Tipps und Trends Deutschland Das Steuerrecht selbst leitet Buchführungspflichten entweder aus diesen gesetzlichen Bestimmungen ab (§ 140 AO) oder ordnet solche selbst an (§ 141 AO). Voraussetzung für eine angeordnete steuerrechtliche Buchführungspflicht ist, dass wGb bzw. BgA Umsätze von mehr als 500.000 Euro oder einen Gewinn von mehr als 50.000 Euro im Wirtschaftsjahr erzielen. Doppik = Buchführungspflicht? Sofern ein BgA und der Eigenbetrieb nicht deckungsgleich sind, ergibt sich für den BgA aus den EigBG bzw. EigBVO der Länder keine Buchführungspflicht. Ergibt sich aus der mittlerweile in nahezu allen Bundesländern eingeführten Doppik eine Buchführungsverpflichtung für den BgA? Hierzu hat das Bundesministerium der Finanzen mit Schreiben vom 3. Januar 2013 festgelegt, dass die sich aus der Doppik ergebenden umfassenden Aufzeichnungsverpflichtungen keine Pflichten zum Führen von Büchern oder zum Erstellen von Abschlüssen für den einzelnen BgA darstellen. Durch die Doppik wird also keine Verpflichtung zur Abgabe einer E-Bilanz ausgelöst. Besondere Übergangsregelung Besteht für die wirtschaftlichen Geschäftsbetriebe gemeinnütziger Unternehmen oder für steuerbefreite und für Betriebe gewerblicher Art von juristischen Personen des öffentlichen Rechts eine öffentliche Unternehmen Buchführungspflicht, muss eine E-Bilanz erstmals für Wirtschaftsjahre erstellt werden, die nach dem 31. Dezember 2014 beginnen. Eine Übergangsfrist oder Nichtbeanstandungsregelung gibt es nicht. Was ist die E-Bilanz? Bei der E-Bilanz handelt es sich im Grunde um ein Datenschema (Taxonomie), das den Inhalt und die Struktur der künftig erforderlichen Finanzberichte amtlich vorschreibt. Neben der allgemeinen Taxonomie (aus dem Altgriechischen ,táxis` = Ordnung und ,nómos` = Gesetz) existieren auch Spezialtaxonomien ­ etwa für Krankenhäuser, Pflegeeinrichtungen und kommunale Eigenbetriebe ­ die jeweils aus einem Stammdaten-Modul (GCDModul) und einem Abschlussdaten-Modul (GAAP-Modul) bestehen und regelmäßig angepasst werden sollen. Ein wesentlicher Unterschied zu den bisher bekannten Vorschriften (z. B. § 266 HGB) ist dabei, dass die Taxonomie der E-Bilanz die Positionen, aus denen sich die Bilanz bzw. Gewinn- und Verlustrechnung zusammensetzt, deutlich detaillierter und tiefer strukturiert vorgibt. Auch ist exakt definiert, welche Positionen zwingend zu befüllen sind (,,Mussfeld") und inwieweit sogenannte Auffangpositionen genutzt werden dürfen. Kann ein Mussfeld nicht mit Werten bestückt werden, etwa weil der entsprechende Geschäftsvorfall gar nicht realisiert wurde, ist die Position mit dem ,,NIL"-Wert zu übermitteln. Vereinfacht ausgedrückt lässt sich sagen, dass die Finanzverwaltung mit der Taxonomie einen eigenen standardisierten Kontenrahmen amtlich vorschreibt. Welche Vorbereitungen Um den Jahresabschluss künftig als E-Bilanz an das Finanzamt übermitteln zu können, sind zu treffen? muss entweder jährlich ein (zeit-)aufwendiger Abgleich der einzelnen Geschäftsvorfälle mit den Taxonomie-Positionen erfolgen. Alternativ können aber auch der eigene Kontenplan und das Buchungsverhalten angepasst werden. Dann wird eine vergleichsweise einfache Kontensaldenzuordnung zur Taxonomie (,,Mapping") möglich. Dieser Weg kostet zwar am Anfang mehr Zeit, macht sich aber in Folgejahren bezahlt. Der Zeitaufwand für die Vorbereitung ­ die spätestens Ende 2014 beendet sein muss ­ sollte nicht unterschätzt werden. Zu dem bewährten Prozedere gehören insbesondere der Abgleich von Kontenplan und Taxonomie, die Analyse der für das Mapping in Betracht kommenden Konten, die Anpassung der Buchungsanweisungen und die Bestimmung der Datenquellen für die nicht durch Mapping belegbaren Taxonomie-Positionen. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 26 Tipps und Trends Deutschland Unsere Erfahrung zeigt, dass in diese Arbeiten nicht nur die Mitarbeiter mit Buchhaltungsfunktion einbezogen werden müssen. Häufig ist es erforderlich, auch auf das Wissen technischer Mitarbeiter zurückzugreifen. Außerdem wird es regelmäßig erforderlich, die nicht kaufmännischen Mitarbeiter für steuerliche Unterschiede zu sensibilisieren, da Informationen bereits in Vorsystemen richtig erfasst werden müssen, um sie später der Taxonomie entsprechend zuzuordnen. Fazit Sofern für wirtschaftliche Geschäftsbetriebe bzw. Betriebe gewerblicher Art heute eine Bilanz und eine Gewinn- und Verlustrechnung aufgestellt wird oder dies für die Zukunft in Betracht kommt, ist die E-Bilanz auch für öffentliche und gemeinnützige Unternehmen ab 2015 zwingend. Mit der Vorbereitung dafür sollten Sie im Sommer 2013 beginnen.g Ansprechpartner RA StB Stephan Rehbein Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 341 2526 21636 stephan.rehbein@de.ey.com StB Stefan Mayer-Ehrling Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 341 2526 26098 stefan.mayer-ehrling@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 27 Tipps und Trends Deutschland Doch keine Umkehr der Steuerschuld durch das JStG 2013 für Betreiber von Blockheizkraftwerken, Photovoltaikund Windkraftanlagen? Anmerkungen zu den (geplanten) Änderungen des JStG 2013 zur Umkehr der Steuerschuld für Lieferungen von Elektrizität und Gas nach § 13b Abs. 5 UStG Bisherige Rechtslage Nach der bisher gelten Rechtslage war die Umkehr der Steuerschuldnerschaft bei Lieferungen von Gas (über das Erdgasnetz), Elektrizität, Wärme oder Kälte über entsprechende Wärme- oder Kältenetze ausschließlich auf die Lieferung durch ausländische Unternehmer beschränkt. Derzeitiger Stand der Zur Vermeidung eines möglichen Umsatzsteuerbetruges, wie beim Handel mit EmissionsGesetzgebung zertifikaten, hat am 25. Oktober 2012 der Deutsche Bundestag im Rahmen des Jahres- steuergesetzes 2013 beschlossen, die Umkehr der Steuerschuldnerschaft auch auf Lieferungen von Gas, Strom usw. von inländischen Unternehmern auszudehnen. Problematisch ist insoweit, dass sich aus der vom Bundestag beschlossenen Formulierung nicht die im Rahmen der Gesetzesbegründung beabsichtigte begrenzte Ausweitung der Umkehr der Steuerschuldnerschaft ausschließlich für sogenannte ,,Wiederverkäufer" ergeben hat, sondern nach dem Wortlaut dies für sämtliche Unternehmer gegolten hätte. Betroffen wären hiervon auch sämtliche inländische Betreiber von Blockheizkraftwerken (BHKW), Photovoltaik- und Windkraftanlagen, somit auch eine Vielzahl von Kommunen. In der Zwischenzeit hat der Bundesrat in seiner Sitzung vom 23. November 2012 beschlossen, die vorgesehene Gesetzesänderung nicht mit zu tragen. Nunmehr liegt ein angepasster Formulierungsvorschlag des Vermittlungsausschusses vom 12. Dezember 2012 vor. Die jetzige Formulierung sieht vor, dass es nur zu einem Übergang der Steuerschuldnerschaft kommen soll, wenn sowohl der liefernde Unternehmer als auch der Leistungsempfänger Wiederverkäufer von Elektrizität im Sinne von § 3g UStG sind. Zwar wird der Begriff des ,,Wiederverkäufers" weder in § 13b Abs. 5 UStG noch in § 3g UStG definiert. Es ist jedoch davon auszugehen, dass hierunter nicht Erzeuger zu subsummieren sind, sondern lediglich solche Unternehmen, die Strom an- und verkaufen (quasi ,,Energiehändler"). Konsequenzen für Städte und Die Beschränkung auf Wiederverkäufer ist unseres Erachtens zu begrüßen, da andernfalls Gemeinden mit BHKW, Photovoltaik- für stromerzeugende Kommunen und Betreibern von Kleinstanlagen für den gesamten und Windkraftanlagen bezogenen Strom (auch für den hoheitlichen/privaten Bereich!) ein Wechsel der Steuerschuldnerschaft eingetreten wäre. Neben einem enormen administrativen Aufwand wird auch die zusätzliche Gefahr eines unrichtigen Steuerausweises nach § 14c Abs. 1 UStG vermieden. Besonderheiten für Da das im Vermittlungsausschuss zustande gekommene Ergebnis in der Sitzung des Bundestages am 17. Januar 2013 keine Mehrheit gefunden hat, ruht derzeit das die erstmalige Anwendung Gesetzgebungsverfahren zum JStG 2013. Zwischenzeitlich wurden die geplanten Änderungen von § 13b UStG jedoch in der Fassung des Vermittlungsausschusses vom 12. Dezember 2012 in den Entwurf eines Gesetzes zur Umsetzung der Amtshilferichtlinie sowie zur Änderung steuerlicher Vorschriften (AmtshilfeRLUmsG) übernommen. Es ist daher davon auszugehen, dass der Formulierungsentwurf des AmtshilfeRLUmsG umgesetzt wird. Unabhängig vom weiteren zeitlichen Ablauf des Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 28 Tipps und Trends Deutschland Gesetzgebungsprozesses steht die erstmalige Anwendung der Ausweitung der Umkehr der Steuerschuldnerschaft zusätzlich unter dem Genehmigungsvorbehalt des EUMinisterrates. Eine Genehmigung wurde von der Bundesregierung in der Zwischenzeit beantragt. Die Neuregelung ist demnach erstmalig zu Beginn des zweiten Monats, der dem Tag der Veröffentlichung des Durchführungsbeschlusses des Rates der Europäischen Union zur Ermächtigung folgt, anzuwenden. Wir werden Sie über die aktuellen Entwicklungen weiterhin auf dem Laufenden halten. Bis dahin gilt die bisherige Rechtslage, also eine Umkehr der Steuerschuld bei Lieferungen von Gas (über das Erdgasnetz), Elektrizität, Wärme oder Kälte über entsprechende Wärme- oder Kältenetze ausschließlich bei Lieferung durch ausländische Unternehmer. Bei Fragen zu diesem Thema können Sie uns gerne ansprechen! g Ansprechpartner StB Gabriele Kirchhof Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 221 2779 25680 gabriele.kirchhof@de.ey.com StB Christoph Vogel Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 221 2779 16018 christoph.c.vogel@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 29 Tipps und Trends Deutschland Umsatzsteuerliche Behandlung des Sponsorings aus der Sicht des Leistungsempfängers Mit Schreiben vom 13. November 2012 hat das BMF zur Frage der umsatzsteuerlichen Behandlung des Sponsorings Stellung genommen (BStBl. I 2012, S. 1169). Unter Sponsoring wird üblicherweise die Gewährung von Geld oder geldwerten Vorteilen durch Unternehmen zur Förderung von Personen, Gruppen und/oder Organisationen in sportlichen, kulturellen, kirchlichen, wissenschaftlichen, sozialen, ökologischen oder ähnlich bedeutsamen gesellschaftspolitischen Bereichen verstanden, mit der regelmäßig auch eigene unternehmensbezogene Ziele der Werbung oder Öffentlichkeitsarbeit verfolgt werden. Leistungen eines Sponsors beruhen häufig auf einer vertraglichen Vereinbarung zwischen dem Sponsor und dem Empfänger der Leistungen (Sponsoring-Vertrag), in dem Art und Umfang der Leistungen des Sponsors und des Empfängers geregelt sind. Die im Zusammenhang mit dem Sponsoring erhaltenen Leistungen können, wenn der Empfänger eine steuerbegünstigte Körperschaft ist, steuerfreie Einnahmen im ideellen Bereich, steuerfreie Einnahmen aus der Vermögensverwaltung oder steuerpflichtige Einnahmen eines wirtschaftlichen Geschäftsbetriebs sein. Ein wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb liegt dann nicht vor, wenn die steuerbegünstigte Körperschaft als Empfänger der Leistungen z. B. auf Plakaten, Veranstaltungshinweisen, in Ausstellungskatalogen oder in anderer Weise auf die Unterstützung durch einen Sponsor lediglich hinweist. Dieser Hinweis kann unter Verwendung des Namens, Emblems oder Logos des Sponsors, jedoch ohne besondere Hervorhebung erfolgen. Bisher war von Verwaltungsseite nicht einheitlich geklärt, wie ein solcher Hinweis umsatzsteuerlich zu behandeln ist, insbesondere ob eine umsatzsteuerbare bzw. eine umsatzsteuerpflichtige Leistung der steuerbegünstigten Körperschaft ggf. mit Anwendung des ermäßigten Steuersatzes in Höhe von 7 % vorliegt. Im oben genannten BMF-Schreiben ist die Finanzverwaltung nun der Auffassung, dass bei einem Hinweis auf den Sponsor im oben dargestellten Sinne ohne besondere Hervorhebung des Namens, Emblems oder Logos des Sponsors und ohne Verlinkung zu dessen Internetseiten keine umsatzsteuerbare Leistung im Rahmen eines Leistungsaustauschs vorliegt. Umsatzsteuer fällt unter diesen Voraussetzungen somit nicht an. Diese Grundsätze des BMF-Schreibens sind in allen ab dem 1. Januar 2013 verwirklichten Sachverhalten anzuwenden. Sofern Sie Fragen zu diesem Thema haben, können Sie uns gerne ansprechen!g Ansprechpartner WP/StB Markus Ender Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 711 9881 15275 markus.ender@de.ey.com RA Thilo Scharfenecker Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 711 9881 18877 thilo.scharfenecker@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 30 Tipps und Trends Deutschland Möglichkeiten zur Steuerung der regionalen Gesundheitsversorgung Regionale Gesundheitsversorgung ist eines der Schlagworte im Gesundheitswesen und wird als eine vielversprechende Möglichkeit gesehen, die Herausforderungen der Gesundheitsbranche mit den verschiedenen Akteuren gemeinsam zu meistern. Eine einheitliche Definition fehlt jedoch. Dieser Beitrag soll daher einen Überblick geben, wie regionale Gesundheitsversorgung definiert werden kann, welche Problemfelder aus regionaler Sicht bestehen und welche Möglichkeiten sich zur Steuerung der Regionalität ergeben. Unter ,,regionale Gesundheitsversorgung" können alle Aktivitäten einer Region gefasst werden, die das Ziel verfolgen, die gesundheitliche Versorgungsqualität, die Lebensqualität der Betroffenen sowie die Attraktivität der Region optimal zu organisieren und daraus positive ökonomische Effekte zu erzielen.1 Untersuchungen der Versorgungsqualität verdeutlichen, dass die Inanspruchnahme von medizinischen Leistungen und die Behandlungen (z. B. Operationshäufigkeiten) regional variieren. Gründe sind unter anderem die regional unterschiedlichen Zugänge zum Versorgungssystem und die variablen Interaktionen zwischen verschiedenen Versorgungssektoren. Die gesundheitliche Versorgungsqualität wirkt sich auf die Lebensqualität einer Region aus, da Gesundheit eine Voraussetzung für Wohlbefinden ist. Somit kann durch eine gute Versorgungssituation die Attraktivität einer Region gesteigert werden. Aus ökonomischer Sicht kann die regionale Gesundheitsversorgung durch die verstärkte Zusammenarbeit der verschiedenen Akteure im Gesundheitswesen die Versorgungsstruktur optimieren. Die zunehmende Bedeutung der Regionalität wird auch im GKV-Versorgungsstrukturgesetz (GKV-VStG), das zum 1. Januar 2012 in Kraft getreten ist, betont. So wird zum einen die Länderebene politisch gestärkt, indem die kassenärztlichen Vereinigungen mehr Verhandlungs- und Regelungskompetenzen und die Länder mehr Einfluss im Gemeinsamen Bundesausschuss (G-BA) und den Landesausschüssen erhalten. Zum anderen werden durch eine neue Bedarfsplanung nach § 99 SGB V die Planungsbereiche neu gestaltet. Demnach kann bei regionalen Besonderheiten von den Richtlinien des G-BA mit dem Ziel der bedarfsgerechten Versorgung abgewichen werden. Auch der Krankenhaus-Report 2012 nimmt die Thematik der Regionalität auf und sieht in ihr drei Perspektiven: 1. 2. 3. Analyse der Versorgungssituation aus regionaler Sicht Erklärung und Bewertung von regionalen Unterschieden Möglichkeiten der gezielten Steuerung der regionalen Gesundheitsversorgung2 Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 31 Tipps und Trends Deutschland Versorgungssituation aus Derzeit ist die Versorgungssituation noch als gut zu beurteilen, häufig ist sogar eine ländlicher Sicht Überversorgung festzustellen. Doch sind besonders ländliche Regionen verstärkt gefährdet, zukünftig gegen Unterversorgung kämpfen zu müssen. Aufgrund der demografischen Entwicklung wird mit einer Zunahme der Nachfrage im Gesundheitsbereich trotz sinkender Bevölkerung gerechnet, da besonders Ältere Gesundheitsleistungen in Anspruch nehmen. Allerdings wird in einigen Regionen auch ein Rückgang der Nachfrage erwartet. Dieser kann zu Tragfähigkeitsproblemen von Krankenhäusern in den Regionen führen, was wiederum die Versorgungs- und Erreichbarkeitssituation verschlechtern würde. Der Krankenhaus-Report 2012 erwartet diese Problematik für Teile der Nord- und Osthälfte der neuen Länder.3 Da die ländlichen Regionen für Jüngere oft unattraktiv sind, muss daneben an die Problematik des Fachkräftemangels gedacht werden. Initiativen zur Förderung von ,,Landärzten" werden bereits vielfach diskutiert, wie die Diskussion zur neuen Approbationsordnung für Ärzte zeigt. Neben der kritischen Personalsituation nicht nur im medizinischen Bereich kann damit früher oder später die wirtschaftliche Lage von ländlichen Krankenhäusern ein Problem für die Grundversorgung darstellen. Dem Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung (RWI) zufolge sind kleine, ländliche Grundversorger vor allem aufgrund ihrer Struktur als Grundversorger schlechter gestellt, da Spezialkliniken und Großversorger im Durchschnitt wesentlich geringere Ausfallwahrscheinlichkeiten haben. Ein weiterer Problemaspekt ist die kommunale Trägerschaft ländlicher Krankenhäuser, die durchschnittlich höhere Ausfallwahrscheinlichkeiten aufweisen.4 Für bestimmte ländliche Regionen ist daher zu diskutieren, ob die Krankenhausinfrastruktur angepasst werden muss, um eine Versorgung, die sowohl wirtschaftlich als auch für die Patienten tragbar ist, sicherzustellen. Möglichkeiten zur Steuerung der Viele Regionen setzen die genannte dritte Perspektive durch die Gründung von regionalen regionalen Gesundheitsversorgung Gesundheitsinitiativen um. Diese Initiativen werden seit 2008 durch den vom BMBF gegründeten Wettbewerb ,,Gesundheitsregionen der Zukunft" gefördert. Die Vernetzung von Beteiligten des Gesundheitswesens soll zu Innovationen für das Gesundheitssystem führen, wovon die Wirtschaftskraft sowie die medizinische Versorgung der Menschen profitieren sollen. In der Dachorganisation ,,Netzwerk Deutsche Gesundheitsregionen" haben sich seit 2008 19 Gesundheitsregionen vereinigt, um die bundesweite Zusammenarbeit der Gesundheitsregionen zu stärken und gemeinsam Möglichkeiten der Gesundheitswirtschaft zu nutzen. Die Ideen der regionalen Initiativen sind dabei sehr vielseitig. Die Gesundheitsregion FONTANE in Nordbrandenburg setzt zum Beispiel auf die Unterstützung der Hausärzte durch Telemedizin, um die Betreuungsqualität für Herz-Kreislauf-Erkrankte zu verbessern. Durch Nutzung von Informationstechnologie soll die Vernetzung von Patient, Hausarzt, Facharzt und telemedizinischem Zentrum verbessert werden. Die Gesundheitswirtschaft Ostwestfalen-Lippe möchte mit dem Modell ,,Reha der Zukunft ­ Brückenschläge: modellhafte Entwicklung vernetzter Versorgungsprozesse" wiederum Qualitätsstandards für eine patientenorientierte, sektorenübergreifende Versorgung entwickeln. Zusätzlich zu den regionalen Initiativen sind auch Stiftungen aktiv. So engagiert sich die Robert Bosch Stiftung mit dem Sonderbereich ,,Zukunftsfragen der Gesundheitsversorgung" in der Förderung regionaler Projekte. Bedeutsam ist das Projekt der kommunalen Gesundheitskonferenz des Landkreises Reutlingen, in dem durch bedarfsorientierte Analysen Strategien mit dem Ziel erarbeitet werden, die Gesundheitsstrategie des Landes Baden-Württemberg an die örtlichen Verhältnisse anpassen. Die regionalen Probleme sollen zudem durch die Gründung von Netzwerken angegangen werden. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 32 Tipps und Trends Deutschland Möglichkeiten zur Steuerung Durch das GKV-VStG ergeben sich zahlreiche neue Möglichkeiten einer verstärkten durch das GKV- regionalen Fokussierung. Für Vertragsärzte werden vielfach Anreize geschaffen, in Versorgungsstrukturgesetz unterversorgten Gebieten tätig zu werden. Das GKV-VStG erweitert aber auch die Möglichkeiten sektorenübergreifender Kooperationen, indem u. a. die Grenzen zwischen ambulantem und stationärem Bereich aufgelockert werden. Vertragsärzte Vergütungsanreize und Sicherstellungszuschläge Zweigpraxen Sektorenübergreifend Vor- und nachstionäre Behandlung Ambulant spezialfachärztliche Versorgung Notdienst Krankenhäuser Ambulante OPs von Vertragsärzten im Krankenhaus Ambulante Behandlung durch Krankenhausärzte Entlassungsmanagement Telemedizin Abbildung: Wesentliche Neuregelungen durch das GKV-VStG Neben der regionalen Bedarfsplanung können in unterversorgten Gebieten Vergütungsanreize geschaffen werden, indem Fallzahlbegrenzungen bzw. -minderungen nach § 87b Abs. 3 SGB V nicht angewendet werden dürfen. Zudem dürfen in diesen Gebieten Sicherstellungszuschläge an Vertragsärzte gezahlt werden, die durch die Gründung eines Strukturfonds finanziert werden können (§ 105 SGB V). Das Gesetz versucht folglich, Anreize zu schaffen, den Ärztemangel auf dem Land zu beseitigen. Der § 24 Ärzte-ZV ermöglicht die Eröffnung von Zweigpraxen mit der Begründung, dass eine geringfügige Beeinträchtigung der Versorgung am Ort des Vertragsarztsitzes unbeachtlich ist, wenn sie durch die Verbesserung der Versorgung an dem weiteren Ort aufgewogen werden kann. Durch diese Regelung werden Versorgungssituationen von Standorten einander gegenübergestellt und Zweigpraxen genehmigt, um Unterversorgungen zu vermeiden.5 Entsprechend entwickeln sich Versorgungskonzepte mobiler und eventuell auch elektronisch, sodass der Fortschritt der Informationstechnologie als Chance für die Gesundheitsversorgung zu begreifen ist. So soll bis spätestens 31. März 2013 der Umfang telemedizinischer Leitungen und deren Vergütung vom Bewertungssauschuss festgelegt werden (§ 87 SGB V). Die neuen Möglichkeiten für Vertragsärzte werden die Versorgungsstruktur ändern und somit auch Auswirkungen auf die Krankenhäuser haben. Krankenhäuser und Vertragsärzte sollen zunehmend zusammenarbeiten. Durch die Änderung des § 115a SGB V können nun vor- und nachstationäre Behandlungen einer Krankenhausbehandlung durch ausdrücklich beauftragte niedergelassene Vertragsärzte im Krankenhaus oder in Arztpraxen erbracht werden. Diese Leistungen werden dann nicht mehr im Rahmen des Sicherstellungsauftrags erbracht. Stattdessen wird der beauftragte Vertragsarzt vom Krankenhaus direkt vergütet. Der § 115b SGB V wurde insoweit geändert, als ambulante Operationen bei vertraglich geregelter Zusammenarbeit mit niedergelassenen Vertragsärzten auch im Krankenhaus erfolgen dürfen. Weiterhin besteht durch § 116 SGB V und § 31a Ärzte-ZV die Möglichkeit der ambulanten Behandlung durch Krankenhausärzte bei Unterversorgung und Zustimmung des Trägers. Diese Ermächtigung durch den Zulassungsausschuss wird durch das GKV-VStG für Ärzte aus Vorsorge-, Rehabilitations- sowie Pflegeeinrichtungen erweitert. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 33 Tipps und Trends Deutschland Mit Spannung wird auch die Entwicklung im Bereich der ambulant spezialfachärztlichen Versorgung (ASV; § 116b SGB V) erwartet.6 Bis zum 31. Dezember 2012 muss der Gemeinsame Bundesausschuss die Regelung durch eine Richtlinie bzgl. Erkrankungen, Behandlungsumfang und Überweisungsregelungen konkretisieren, sodass 2013 mit der Umsetzung begonnen werden kann. Die Trennung zwischen ambulantem und stationärem Sektor wird in der ASV am deutlichsten aufgehoben und durch Kooperationsverpflichtungen mit niedergelassenen Ärzten (Beispiel Onkologie) sogar erzwungen. Als Folge müssen die Krankenhäuser Kooperationspartner halten bzw. aufbauen. Dabei sind auch Kooperationen mit selbst betriebenen medizinischen Versorgungszentren erlaubt. Für Krankenhäuser wird dieser neue Sektor vor allem interessant sein, da spezialfachärztliche Leistungen direkt von den Krankenkassen vergütet und dabei von der Budgetierung ausgenommen werden sollen. Ein Bewertungsausschuss soll ein eigenständiges Vergütungssystem für ASV-Leistungen entwickeln. Bis dahin erfolgt die Abrechnung auf der Basis von EBM mit einem Investitionskostenabschlag für Krankenhäuser in Höhe von 5 %. Mit Ausnahme des Abschlags werden die beiden Sektoren im Gesetz jedoch gleich behandelt. Die genaue Ausgestaltung zwischen Niedergelassenen und Krankenhäusern wird vom Selbstverwaltungsgremium ausgearbeitet.7 Für medizinische Versorgungszentren (MVZ) ergeben sich nach § 95 SGB V vor allem Änderungen in den Zulassungsvoraussetzungen. Dadurch soll die medizinische Unabhängigkeit der MVZ sichergestellt werden. Krankenhäuser, Vertragsärzte, Erbringer nicht ärztlicher Dialyseleistungen nach § 126 Abs. 3 SGB V und in Ausnahmefällen gemeinnützige Träger können demzufolge MVZ gründen. Zuvor setzte das Gesetz keine Gründer fest, weshalb all diejenigen, die an der medizinischen Versorgung gesetzlich Versicherter teilnahmen, wie Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen, ermächtigte Krankenhausärzte, Apotheker sowie Heil- und Hilfsmittelerbringer ebenfalls zur MVZGründung berechtigt waren. Zudem ist seit dem 1. Januar 2012 die Gründung nur in den Rechtsformen einer Personengesellschaft, einer eingetragenen Genossenschaft und einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung möglich. Außerdem muss der ärztliche Leiter selbst im MVZ tätig sein. Krankenhäuser können ferner durch Kooperationen oder organisatorische Verknüpfungen zur Sicherstellung des Notdienstes durch die neue sektorenübergreifende Regelung des Notdienstes (§ 75 Abs. 1 SGB V) hinzugezogen werden. Ein weiterer Schritt, um die Zusammenarbeit zwischen Fachärzten und Krankenhäusern zu fördern, ergibt sich durch die Ergänzung der Krankenhausbehandlung um ein Entlassungsmanagement in § 39 SGB V. Die Regelung ergänzt den § 11 Abs. 4 Satz 4 SGB V, der bereits 2007 eingeführt, jedoch nicht im gewünschten Umfang umgesetzt wurde. Mit der Ergänzung werden nun die Krankenhäuser in die Pflicht genommen, ein Entlassungsmanagement zu gestalten. Die Krankenkassen müssen dafür sorgen, dass die Erbringung der Leistung sichergestellt ist. Neben den Fachärzten wird hier auch die Zusammenarbeit mit Pflegeeinrichtungen gestärkt, um eine Kontinuität in der Behandlung für die entlassenen Patienten zu erreichen. Der Bundesverband Managed Care e. V. stellt in seinem Positionspapier dazu Lösungsbausteine vor, um die Koordination der Behandlung durch das Krankenhaus besser zu organisieren.8 Das Sondergutachten 2012 ,,Wettbewerb an der Schnittstelle zwischen ambulanter und stationärer Gesundheitsversorgung" des Sachverständigenrats zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen fordert zudem eine nationale Leitlinie, welche die Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements genauer regelt, und betont dabei den Nationalen Expertenstandard ,,Entlassungsmanagement in der Pflege".9 Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 34 Tipps und Trends Deutschland Management sektoren- Die vielfältigen Möglichkeiten der sektorenübergreifenden Zusammenarbeit bedürfen einer übergreifender Zusammenarbeit koordinierten Organisation. Durch die Gründung von Plattformen und Netzwerken kann ein gemeinsamer Austausch entstehen, um die Interessen und die Situation der Sektoren zu verstehen. Gemeinsame Analysen der regionalen Versorgungssituation können Engpässe in der medizinischen Versorgung herausarbeiten. Bei Einweisung und Entlassung ergeben sich oft Schnittstellenprobleme. Die gemeinsame Erarbeitung der Aufgabenzuordnung kann diese verringern. Dabei erfolgt die sektorenübergreifende Kommunikation zumeist noch in Papierform, was die Zusammenarbeit behindert und vor allem verzögert. Eine gemeinsame Softwareplattform ermöglicht einen effizienteren Informationsaustausch zwischen den Sektoren.10 Kooperationen zwischen Neben den sektorenübergreifenden Aktivitäten lohnen sich auch Kooperationen zwischen Krankenhäusern Krankenhäusern. Durch Schwerpunktlegungen bzw. Spezialisierungen können Qualifikations- und Effizienzpotenziale genutzt werden. Schließlich gehen falsch zugewiesene Patienten zulasten der Kapazitäten. Aus Patientensicht führen Spezialisierungen zu effektiveren Behandlungen. Eine effiziente Arbeitsteilung in der Versorgungsstruktur ist daher nötig.11 Ausblick Viele Regelungen des GKV-VStG müssen noch genauer ausgestaltet werden, sodass die Auswirkungen des Gesetzes in vielen Bereichen noch unklar sind. Vor allem die telemedizinischen Leistungen und die ambulant spezialfachärztliche Versorgung werden zurzeit noch konkretisiert. Für das Entlassungsmanagement fehlt hingegen eine gesetzliche Konkretisierung bzw. der gesetzliche Auftrag zur Konkretisierung. Insgesamt wird bereits jetzt deutlich, dass die Akteure mehr Gestaltungsmöglichkeiten erhalten und daneben die Zusammenarbeit zunehmen wird. Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien wird weiterhin an Bedeutung gewinnen. Für Krankenhäuser enthält diese Entwicklung den Auftrag, sich verstärkt um geeignete Kooperationspartner aus dem ambulanten Sektor sowie anderen Krankenhäusern zu bemühen. Regionale Netzwerke haben das Potenzial, gemeinsame Interessen und Schwerpunkte herauszuarbeiten. Die gemeinsamen Aktivitäten können letztlich sowohl aus ökonomischer Perspektive als auch aus Patientensicht durch auf die Region zugeschnittene Lösungen die regionale Gesundheitsversorgung stärken. __________________ 1 2 Gabriel, Jens (2009): Regionale Unterschiede in der deutschen Gesundheitsversorgung, Hamburg, S. 15. Jacobs, Klaus; Schräder, Wilhelm F.; Wasem, Jürgen (2012): Regionalität. Anmerkungen aus ordnungspolitischer Sicht, in: Klauber, Jürgen; Geraedts, Max; Friedrich, Jörg; Wasem, Jürgen (Hrsg.): Krankenhaus-Report 2012. Schwerpunkt: Regionalität, Stuttgart, S. 3­18, hier S. 12. Spangenberg, Martin (2012): Erreichbarkeit von Krankenhäusern, in: Klauber, Jürgen; Geraedts, Max; Friedrich, Jörg; Wasem, Jürgen (Hrsg.): KrankenhausReport 2012. Schwerpunkt: Regionalität, Stuttgart, S. 97­109, hier S. 107. Augurzky, Boris; Beivers, Andreas; Schmitz, Hendrik (2012): Regionale Unterschiede in der stationären Versorgung. Das ländliche Krankenhaus im Fokus, in: Klauber, Jürgen; Geraedts, Max; Friedrich, Jörg; Wasem, Jürgen (Hrsg.): Krankenhaus-Report 2012. Schwerpunkt: Regionalität, Stuttgart, S. 19­29, hier S. 25­29. Wienke, Albrecht; Stenger, Anna (2012): Versorgungsstrukturgesetz 2012. Was ändert sich tatsächlich?, online unter: http://www.egms.de/static/de/journals/awmf/2012-9/awmf000253.shtml 3 4 5 Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 35 Tipps und Trends Deutschland 6 7 8 Siehe zu den Änderungen bzgl. spezialfachärztlicher Versorgung und MVZ EY Healthcare News Dezember 2011, S.15­17. Penner, Andreas; Kähning, Julia (2012): Die Neuvermessung der Spieße, in: KU Gesundheitsmanagement 5/2012, S. 49­51. Bundesverband Managed Care e. V. (2012): Positionspapier. Entlassungsmanagement im Krankenhaus, online unter: http://www.bmcev.de/fileadmin/Daten/Positionspapiere/BMC-PositionspapierEntlassmanagement_Langfassung.pdf Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen (2012): Sondergutachten 2012 ,,Wettbewerb an der Schnittstelle zwischen ambulanter und stationärer Gesundheitsversorgung", S. 62. Timm, Lars; Wygold, Thorsten; Kehrhahn, Dirk (2012): Lippenbekenntnis oder tägliche Praxis?, in: KU Gesundheitsmanagement 4/2012, S. 54­56. Renz, Timo (2010): Schwerpunkte setzen ­ Effizienzpotentiale heben, in: KU Gesundheitsmanagement 3/2010, S. 17­19. 9 10 11 _______________________________________________________________ g Ansprechpartner WP/StB Nils Söhnle Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 711 9881 15140 nils.soehnle@de.ey.com Dr. Christoph Thiesen Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 711 9881 26940 christoph.thiesen@de.ey.com Christina Jacobsen Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 30 25471 18982 christina.jacobsen@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 36 Tipps und Trends Deutschland Deutscher Energiewende-Index Wie beurteilt die deutsche Industrie die Auswirkungen der Energiewende? Wie sieht die Akzeptanz aller Stakeholder aus? Seit Mai 2012 veröffentlicht Ernst & Young in Kooperation mit der Deutschen Energie-Agentur (DENA) quartalsweise den Deutschen Energiewende-Index (DEX). Der DEX basiert auf einer Umfrage unter 2.000 Akteuren und Betroffenen der Energiewende in Deutschland. Die Bewertungsskala reicht von 0 (sehr negativ) über 100 (neutral) bis 200 (sehr positiv). Seit Befragungsbeginn nahmen im Schnitt 200 Unternehmen, Kommunen und Verbände an der Umfrage teil. In die Befragung einbezogen werden unterschiedliche Branchen und Interessengruppen. Neben der Energiewirtschaft gehören dazu die Zuliefererindustrie, die Energieverbraucher sowie Investoren, Politik und Verbände. ,,Der DEX gibt Auskunft darüber, wie wichtige Entscheidungsträger die Auswirkungen der Energiewende auf ihre Branchen beurteilen", erklärt Thomas Kästner, Executive Director bei Ernst & Young. Aus vielen Mandantengesprächen weiß er, wie groß bei Unternehmen Unsicherheit und Zweifel bezüglich der richtigen Strategie sind. ,,Mit unseren Umfragen bieten wir daher ein Ventil für Befürchtungen und Erwartungen und schaffen einen gemeinsamen Kontext." Aktueller DEX spiegelt Die Stimmung unter den Netzbetreibern gegenüber der Energiewende hat sich im fast unveränderte 4. Quartal 2012 im Vergleich zu den Vorquartals-Befragungen deutlich verschlechtert: Stimmungslage wider mit einem negativen Wert von 87,4 sank ihr Stimmungswert innerhalb weniger Monate um zehn Punkte (DEX 2. Quartal 2012: 97,4). Auch bei den Investoren zeichnet sich ein Negativ-Trend ab. Deutlich besser sieht die Stimmungslage dagegen bei Herstellern und Zulieferern der Energiewende aus; kaum verändert bei Energieversorgern und Verbrauchern. Über alle Gruppen hinweg bleibt der DEX auf einem leicht positiven Niveau von 102,6 (Vorquartalswert: 102,8). Einigkeit herrscht bei den verschiedenen Befragungsgruppen dagegen beim Thema Versorgungssicherheit. Sie wird nach wie vor positiv bewertet, hat sich im Vergleich zum Vorquartal mit einem Wert von 114,1 aber deutlich verschlechtert (minus 5,7). Insbesondere bei den Netzbetreibern wachsen die Sorgen (DEX 92,3; -7,7 Punkte), dass sich die Sicherheit der Stromversorgung nicht mehr in jeder Situation gewährleisten lässt. Die Gründe dafür liegen unter anderem im weiterhin ungebremsten Ausbau der erneuerbaren Energien, im verzögerten Netzausbau und dem noch nicht begonnenen Umbau der Netze zu Smart Grids. Um die Lage zu entschärfen, müsste aus Sicht der Unternehmen der Netzausbau deutlich beschleunigt werden. Hierbei schöpfe die Bundesnetzagentur bisher jedoch nicht alle ihr zur Verfügung stehenden Möglichkeiten aus. Das spiegelt der DEX von 55,0 über alle Befragten deutlich wider. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 37 Tipps und Trends Deutschland Als Folge der angespannten Netzsituation wird eine Verzögerungen bei der Umsetzung der Energiewende (DEX 124,6) sowie die Gefährdung des EU-Binnenmarkets für Energie (DEX 124,6) befürchtet. Weitere Informationen zum Deutschen Energiewende-Index finden Sie unter: http://www.ey.com/DE/de/Industries/Power---Utilities/Power-and-Utilities_Publikationen g Ansprechpartner RA Thomas Kästner Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon + 49 89 14331 17544 thomas.kaestner@de.ey.com Dr. Helmut Edelmann Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Telefon +49 211 9352 11476 helmut.edelmann@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 38 Tipps und Trends Schweiz Resultate der Open-Source-Studie Schweiz Die von Ernst & Young durchgeführte Open-Source-Studie Schweiz 2012 zeigt auf, dass heute fast alle Unternehmen und Behörden Open Source Software einsetzen, aber das Potenzial noch lange nicht ausgeschöpft ist. Für die Zukunft werden neben strategischen Vorteilen auch wesentliche Kosteneinsparungen durch Open-Source- Einsatz im Enterprise-Umfeld erwartet. Stefan Arn, CIO der UBS für die Schweiz und die Region EMEA, bestätigt dies in seinem Vorwort der Studie. Alle drei Jahre führen SwissICT, der grösste Fachverband der Schweizer ICT-Branche, und der Open-Source-Förderverein Swiss Open Systems User Group /ch/open die OpenSource-Studie Schweiz durch. Für die Durchführung der Open-Source-Studie 2012 wurde Ernst & Young Schweiz beauftragt. Die Umfrage wurde im Juni 2012 an 851 Mitglieder des SwissICT sowie Entscheidungsträger der öffentlichen Verwaltung verschickt. 202 Unternehmen und Behörden haben die Fragen über Einsatz, Nutzen und Hinderungsgründe von Open Source Software beantwortet. 77 % der Antwortenden waren CEOs oder CIOs/CTOs. Die Studie wurde begleitet durch das Informatiksteuerungsorgan des Bundes (ISB) und den Lehrstuhl für Strategisches Management und Innovation der ETH Zürich. Die Resultate sprechen eine deutliche Sprache: Von den 202 untersuchten Unternehmen und Behörden nutzen 93 % bewusst Open Source Software. Als wichtigste Vorteile von Open Source wählten die Antwortenden die Unterstützung von offenen Standards und Schnittstellen, Kosteneinsparungen sowie Unabhängigkeit von Lieferanten. Zu den zahlreichen Erkenntnissen der diesjährigen Studie zählt, dass speziell KMUs überzeugt sind, als Open-Source-Anwender Informatikkosten einzusparen. Substanzielle Einsparungen von 10 % bis über 30 % erwarten 59 % der untersuchten Unternehmen vor allem in der Zukunft. Diese können dann erzielt werden, wenn die bestehenden Hemmschwellen beim Einsatz von Open Source Software konsequent abgebaut werden. Die wichtigsten Hinderungsgründe für den Einsatz von Open Source Software sind ungeklärte Haftungsfragen, Mangel an kommerziellen Open-Source-Dienstleistungen sowie fehlende Benutzerakzeptanz. Neben KMUs ist Open Source aber auch für die Banken-IT ein wichtiges Thema, wie Stefan Arn im Vorwort der Studie sagt: ,,Open Source ist heute in der Banken-IT ein großes Thema: vom Verbot zum kontrollierten Einsatz." Arn weist auch auf das langfristige Potenzial von Open Source Software im geschäftskritischen Einsatz hin: ,,Der Umgang mit freier Software ist integraler Bestandteil des Technologie-Managements und keine isolierte Aktivität mehr. [...] Unternehmen tun gut daran, sich mit dem Thema auf strategischer Ebene auseinanderzusetzen." Als wichtige Möglichkeit, mittels Open Source Software Kosten zu sparen, erweist sich die gemeinsame Entwicklung von Open-Source-Lösungen. Unternehmen und Behörden können gewisse Entwicklungstätigkeiten für Open Source Software bündeln oder sich auch langfristig zu Anwendervereinigungen zusammenschliessen, um so die Weiterentwicklung von Software-Lösungen zu teilen. Die Studienresultate zeigen, dass sich insbesondere öffentliche Verwaltungen durch diese Form der Zusammenarbeit Kosteneinsparpotenzial versprechen. Wichtig sind auch Einsparungsmöglichkeiten bei Betriebskosten und Ausgaben für Wartung und Support. Bei den Personalkosten und Hardware-Ausgaben werden hingegen nur selten wesentliche Einsparungen erwartet. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 39 Tipps und Trends Schweiz Eine weitere Möglichkeit, den Nutzen von Open Source Software zu steigern, ist die Erarbeitung einer Open-Source-Strategie. Erst 20 % der IT-Anwenderfirmen und Behörden gaben an, über einen strategischen Plan zu verfügen, wie die Vorteile von Open Source Software systematisch genutzt werden können. Immerhin gab nochmal rund ein Fünftel der IT-Anwender an, die Notwendigkeit für klare Vorgaben bezüglich Open Source Software erkannt zu haben. Für den Einsatz von Open Source Software sprechen erhöhte Interoperabilität, mögliche Kosteneinsparungen und eine Reduktion der Herstellerabhängigkeiten. Dies sind drei einleuchtende Argumente, die kurz begründet werden sollen: Erstens betreiben heutige Organisationen meist eine Vielzahl von Systemen und Anwendungen, was dazu führt, dass die Einbettung von neuen Lösungen eine besonders große Herausforderung dar stellt. Die offenen Schnittstellen und meist gut dokumentierten Datenstandards geben Open Source Software bei der Systemintegration einen klaren Vorteil. Zweitens steht die Informatik stets unter Kostendruck, verstärkt durch die aktuelle wirtschaftliche Lage. Damit wächst das Interesse, Open Source Software auch speziell für die Reduktion der ITAusgaben vorzusehen. Verhandlungsvorteile bei den Lizenzpreisen können insbesondere dann erzielt werden, wenn drittens die Abhängigkeit von den bestehenden Lieferanten niedrig ist ­ ein weiterer oft genannter Vorteil von Open Source Software. Mit diesen und weiteren Argumenten für Open Source wird deutlich, dass bei optimalem Einsatz sowohl direkte als auch indirekte Möglichkeiten für Kosteneinsparungen bei der Informatik realisiert werden können. Erstaunlich ist deshalb ein weiteres Resultat der Open-Source-Studie: Trotz verbreitetem Einsatz von Open Source Software konnten in der Vergangenheit vielfach nur geringe Kosteneinsparungen erzielt werden. Die meisten Befragten erwarten erst in Zukunft einen signifikanten Return on Investment. Dieser ROI kann aber nur dann erzielt werden, wenn die heute noch vorhandenen Hemmschwellen beim Einsatz von Open Source Software abgebaut werden. Die größten Barrieren stellen Haftungsfragen und der Mangel an kommerziellen Dienstleistern dar. Offenbar haben die Bemühungen der letzten Jahre, Aufklärung über die rechtliche Situation zu schaffen, noch nicht ausgereicht. Es bestehen immer noch signifikante rechtliche Unsicherheiten in Bezug auf Open Source Software. Gleichzeitig fehlen die Supportangebote von Open-Source-Firmen ­ oder sie sind noch zu wenig bekannt. Abhilfe schaffen dabei weitere juristische Aufklärungsarbeiten sowie eine noch bessere Auffindbarkeit von Open-Source-Dienstleistungsangeboten. Vereine wie die Swiss Open Systems User Group /ch/open führten deshalb in der Vergangenheit Informationsanlässe bezüglich rechtlicher Fragestellungen durch und werden das auch künftig tun. Zum Auffinden kompetenter Open-Source-Firmen besteht in der Schweiz seit 2004 das Open Source Directory auf www.ossdirectory.ch, welches seit Oktober 2012 neu implementiert auf der Schweizer Open-Source-Informationsplattform www.opensource.ch zugänglich ist. Damit soll der Informations- und Erfahrungsaustausch intensiviert werden, sodass sich Entscheidungsträger bei Open-Source-Einführungsprojekten auf verlässliches Wissen und Best Practices stützen können. Als Hindernis wurde zudem vielfach der Mangel an internem Know-how genannt. Solange dies nicht vorhanden ist, muss das Wissen extern beschafft werden. Dazu bieten sich sogenannte Open-Source-Kompetenzzentren an, welche in anderen europäischen Ländern schon seit mehreren Jahren erfolgreich tätig sind. Diese Non-Profit-Organisationen funktionieren als Kommunikations- und Koordinationsstellen um Erfahrungen weiterzugeben, Wissensmanagement-Initiativen zu starten und den Informationsfluss zu unterstützen. Bei diesen Kompetenzstellen finden Open-Source-Anwenderorganisationen und -Dienstleister zusammen, teilen ihre Erfahrungen und entwickeln neue Projekte und Aktivitäten. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 40 Tipps und Trends Schweiz Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die meisten in dieser Studie identifizierten Herausforderungen gezielt mit der Schaffung einer derartigen Schweizer Open-Source-Kompetenzstelle angegangen werden könnten. Damit liessen sich Synergien nutzen und die notwendigen Erkenntnisse austauschen, um letztlich das Potenzial von Open Source Software noch stärker auszuschöpfen. g Ansprechpartner Dr. Matthias Stürmer Ernst & Young Telefon +41 58 286 61 97 matthias.stuermer@ch.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 41 Tipps und Trends Österreich Österreichischer Public Corporate Governance Kodex Das Bundeskanzleramt hat am 30. Oktober 2012 einen Public Corporate Governance Kodex (,,B-PCGK" bzw. ,,Kodex") erlassen, der speziell auf staatseigene und staatsnahe Unternehmen jeglicher Rechtsform zugeschnitten ist. Im Kern zielt der Kodex darauf ab, die Unternehmensführung und Überwachung dieser Unternehmen zu verbessern und PerformanceSteigerungen zu erzielen. Der Kodex orientiert sich insbesondere an den OECD-Grundsätzen der Corporate Governance öffentlicher Unternehmen sowie am Österreichischen Corporate Governance Kodex für die Privatwirtschaft. Anders als bestehende Kodizes richtet sich der B-PCGK aber nicht unmittelbar an die Unternehmen selbst. Die Verankerung erfolgt vielmehr im Wege einer Weisung an jene Personen, die die Interessen des Bundes als Eigentümervertreter oder in den Organen wahrnehmen. Kodex gilt unmittelbar ­ keine Der Kodex basiert auf einem Beschluss der Bundesregierung. Faktisch handelt es sich Entsprechungserklärung um eine Weisung an Organmitglieder, wie die Eigentümerfunktion in bundeseigenen und erforderlich bundesnahen Unternehmen auszuüben ist. Die Unternehmen müssen sich daher nicht erst durch eine bestimmte Erklärung dem Kodex unterwerfen. Der Kodex gilt automatisch ­ und zwar auch schon für das derzeit laufende Geschäftsjahr. Adressaten sind somit in erster Linie Beamte und Vertragsbedienstete des Bundes. Diese sind insbesondere als Vertreter in der Generalversammlung an die Vorgaben des Kodex gebunden. Darüber hinaus richtet sich der Kodex generell auch an die Geschäftsführer und Mitglieder der Überwachungsorgane der betroffenen Unternehmen (Anmerkung zu 4.1 des Kodex) selbst, also insbesondere auch an die Aufsichtsräte. Der Kodex verwendet die übliche Klassifizierung in zwingende Regeln (mit "L" gekennzeichnet) und Empfehlungen (mit "C" gekennzeichnet). L-Regeln müssen eingehalten werden, während die C-Regeln nur eingehalten werden sollen, aber auch begründete Abweichungen zulässig sind. Solche Abweichungen sind im jährlichen Corporate Governance Bericht offenzulegen. Anders als bei sonstigen Kodizes handelt es sich bei den L-Regeln des B-PCGK aber gerade nicht um die bloße Wiederholung von geltendem Recht; vielmehr finden sich auch L-Regeln, die erst durch den Kodex bzw. die dahinter stehende Weisung verbindlich werden. Welche Gesellschaften sind erfasst? Der Kodex gilt für folgende Unternehmen des Bundes, sofern diese mehr als 10 Bedienstete oder mehr als 300.000 Euro Jahresumsatz haben: Unternehmen, an denen der Bund eine Mehrheitsbeteiligung hält (Stamm-, Grundoder Eigenkapital); Unternehmen, die der Bund tatsächlich beherrscht (durch finanzielle, sonstige wirtschaftliche oder organisatorische Maßnahmen) und Gesellschaften, Stiftungen, Fonds und Anstalten öffentlichen Rechts und sonstige Rechtsträger im Sinne von Art 126b B-VG, die der Aufsicht des Bundes unterliegen. Der Kodex gilt auch für nachgelagerte Unternehmen, also jene, die mittelbar durch den Bund beherrscht werden. Bei gemeinsamer Kontrolle durch Bund und andere Gebietskörperschaften ist der Kodex hingegen nicht anwendbar (Anmerkung zu 3.4.3). Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 42 Tipps und Trends Österreich Für landes- oder gemeindenahe Unternehmen gilt der Kodex nicht. Für diese kann er aber als Empfehlung verstanden werden. Des Weiteren gilt der Kodex nicht für börsennotierte Aktiengesellschaften. Inhalt des Kodex ­ Auswahl Geschäftsleitung Geschäftsleiter dürfen maximal auf 5 Jahre bestellt werden (L-Regel 9.3.4). Die Geschäftsleitung hat für ein angemessenes Risikomanagement und eine angemessene Korruptionsprävention zu sorgen (L-Regel 9.14). Anstellungsverträge müssen eine Rückzahlungspflicht für leistungs- und erfolgsorientierte Komponenten vorsehen, sofern die Auszahlung zu Unrecht erfolgt ist (L-Regel 9.3.6.6); bei Beendigung sind Abschlagszahlungen nur sehr eingeschränkt zulässig (L-Regel 9.4.3). Die Geschäftsordnungen haben Berichtspflichten an das Überwachungsorgan vorzusehen (L-Regel 8.1.7). C-Regeln betreffen unter anderem Zustimmungs- und Informationspflichten der Anteilseigner und des Überwachungsorgans (C-Regeln 7.6.2 und 7.6.3), die Verankerung des Vier-Augen-Prinzips in der Geschäftsleitung (C-Regel 9.2.1) und Einschränkungen hinsichtlich D&O Versicherungen (C-Regeln 8.3.3.1 und 8.3.3.2). Überwachungsorgan Mitglieder des Überwachungsorgans dürfen nicht gleichzeitig Mitglieder der Anteilseignerversammlung sein (L-Regel 11.6.7). Der Vorsitzende darf in den letzten zwei Jahren nicht Mitglied der Geschäftsleitung gewesen sein (L-Regel 11.2.3.2). C-Regeln betreffen unter anderem die Einrichtung eines Überwachungsorgans bei Unternehmen mit mehr als 30 Bediensteten oder einem Jahresumsatz von mehr als 1 Mio. Euro (C-Regel 7.6.1), die paritätische Zusammensetzung aus Frauen und Männern (Frauenanteil von zumindest 25 % bis 31.12.2013 und 35 % bis 31.12.2018; C-Regel 11.2.1.2), die Mandatsobergrenze von 6 Sitzen in Überwachungsorganen (C-Regel 11.2.1.3) und das Verbot des Abschlusses von Dienstleistungs- und Werkverträgen mit Mitgliedern des Überwachungsorgans (C Regel 11.6.5). Handlungsbedarf für Prüfung und Anpassung der Verfassung des Unternehmens bundesnahe Unternehmen Die Regeln des Kodex sind in den Gesellschaftsverträgen, Statuten etc. der bundesnahen Unternehmen zu verankern. In Ergänzung dazu sind die Geschäftsordnungen für Geschäftsleitung und Überwachungsorgan anzupassen (L-Regel 6.1, L-Regel 6.2). Änderungsbedarf kann z. B. im Hinblick auf die Vergütung der Geschäftsleitung und der leitenden Angestellten (erfolgsorientierte Komponenten, Rückzahlungspflichten, Transparenz etc.), die Zusammensetzung und Tätigkeit des Aufsichtsorgans (paritätische Besetzung, Mandatsobergrenze etc.) sowie hinsichtlich des Risikomanagements und der Korruptionsprävention bestehen. Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 43 Tipps und Trends Österreich Erstellung eines Corporate Governance Berichts Die Geschäftsleitung und das Überwachungsorgan haben jährlich einen Corporate Governance Bericht zu verfassen, der Anteilseignerversammlung gemeinsam mit dem Jahresabschluss vorzulegen und mit dem Jahresabschluss über die Internetseite zu veröffentlichen. Inhalt des Corporate Governance Berichts: Erklärung, ob der Kodex eingehalten wurde. allenfalls: Erläuterung der Gründe, warum von einzelnen Regeln (einschließlich LRegeln) abgewichen wurde (L-Regel 12.1.2). Darstellung der Zusammensetzung und Arbeitsweise der Geschäftsleitung, Vergütung der Geschäftsleitung und der Mitglieder des Überwachungsorgans sowie Berücksichtigung von Genderaspekten in der Geschäftsleitung und im Überwachungsorgan. Die Vergütung jedes Mitglieds der Geschäftsführung und des Aufsichtsorgans ist einzeln (gegliedert nach erfolgsabhängigen und -unabhängigen Komponenten) offenzulegen, soweit die jeweilige Person zustimmt (L-Regel 12.3.1, L-Regel 13.2). Bei Neuabschluss oder Vertragsverlängerung ist diese Zustimmung vorweg einzuholen (L-Regel 13.2). Externe Evaluierung Die Einhaltung der Regelungen des Kodex ist regelmäßig, mindestens aber alle 5 Jahre durch eine externe Institution zu evaluieren und das Prüfungsergebnis im Corporate Governance Bericht auszuweisen. Fristen Der Kodex wurde am 30. Oktober 2012 erlassen, enthält aber keine Vorschriften zum Inkrafttreten. Es ist daher davon auszugehen, dass er für die ab dem 1. November 2012 beginnenden Geschäftsjahre gilt. Weitere Informationen finden Sie unter: http://www.bka.gv.at Bei Fragen sprechen Sie uns gerne an! g Ansprechpartner Jörg Johannsen Ernst & Young Telefon +43 1 21170 1052 Joerg.johannsen@at.ey.com RA Dr. Mario Gall Pelzmann Gall Rechstanwälte GmbH Telefon +43 1 26095 2115 mario.gall@pglaw.at RA Mag. Georg Perkowitsch Pelzmann Gall Rechtsanwälte GmbH Telefon +43 1 26095 2150 georg.perkowitsch@pglaw.at Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 44 Termine Eschborner Forum Ernst & Young Eschborn/Frankfurt am Main, 19. März 2013 Expertengespräch zum Thema: Vergabe von Strom- und Gaskonzessionen ­ aktuelle und zukünftige Entwicklungen im Konzessionswettbewerb Der Wettbewerb um auslaufende Konzessionsverträge ist weiterhin voll im Gange. Um einen neu zu vergebenden Konzessionsvertrag bewirbt sich selten nur der Altkonzessionär. Im Vergabeverfahren spielt aber das Interesse der Kommune, die neue Konzession einem eher kommunal geprägten Unternehmen zu erteilen, zumeist eine große Rolle. Dabei steht nach aktueller Rechtsprechung fest: Bei der Vergabe der Konzessionsverträge darf die Kommune nicht frei entscheiden. Sie hat immer ein wettbewerbliches Verfahren durchzuführen. Durch die mangelnde Klarheit in diesem Bereich entstehen für Kommune und Bewerber zahlreiche Fallstricke. Dabei können die Kommunen ihre Chancen bei der Konzessionsvergabe nutzen, in dem sie den durch die aktuelle Rechtsprechung skizzierten Rahmen und die sich hierdurch ergebenden Handlungsspielräume aktiv nutzen. In unserer Veranstaltung werden die neuesten Entwicklungen im Bereich der Konzessionsvergabe dargestellt und es wird aufgezeigt, wie die Konzessionen unter Beachtung des aktuellen Rechtsrahmens rechtssicher vergeben werden können. Hierbei sollen insbesondere die folgenden Fragestellungen erörtert werden: Wie kann die Auswahl eines strategischen Partners bei einer Stadtwerkeneugründung rechtssicher gestaltet werden? Welche Kooperationsmodelle kommen in der Praxis in Betracht und für wen lohnen sie sich wirtschaftlich und steuerlich? Welcher rechtliche Handlungsspielraum besteht für die Kommune bei der Konzessionsvergabe? Was sind die Aufgaben und Befugnisse der Kartellbehörden bei der Konzessionsvergabe? Was sind die wirtschaftlichen Folgen von Konzessionsvergaben nach § 46 EnWG? Wir laden Sie herzlich ein, diese und andere Fragen mit Herrn Petermann, Beschlusskammer 9, Bundesnetzagentur, sowie Frau Dr. Juliane Scholl, Monopolkommission, und unseren Rechtsanwälten und Steuerberatern zu diskutieren. Weitere Informationen und Anfragen: susanne.mueller-kabisch@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 45 Termine Praxisforum Indirect Tax 2013 Ernst & Young Düsseldorf, 7. März 2013 Ernst & Young Dortmund, 12. März 2013 Die Regelungen im Bereich der indirekten Steuern werden zusehends umfangreicher ­ fortwährend ändern sich die Gesetzgebung sowie die Rechtsprechung. Verstöße treffen die Unternehmen hart. Um Risiken auszuschließen sollten Unternehmen folglich mit den neuesten umsatzsteuerlichen Fragestellungen vertraut sein. Gelangensbestätigung, die organisatorische Eingliederung bei der umsatzsteuerlichen Organschaft, Neuerungen bei der Rechnungsstellung und Reihengeschäfte sind nur einige der Themen, die 2013 auf die Unternehmen zukommen. Einsparpotenziale bei der Stromund Energiesteuer für Unternehmen des produzierenden Gewerbes und beim Betrieb von KWK-Anlagen sollten ebenfalls beachtet werden. Wir laden Sie herzlich ein, folgende Sachverhalte mit unseren Indirect Tax-Experten zu diskutieren: Änderung des UStG Belegnachweis bei innergemeinschaftlichen Lieferungen Reihengeschäfte Holdinggesellschaften/Organschaft Ausgewählte neue BMF-Schreiben Neues zur Einfuhrumsatzsteuer Energie- und Stromsteuer 2013 Wir würden uns freuen, Sie als Gast bei einer unserer Veranstaltungen begrüßen zu dürfen! Weitere Informationen und Anfragen: bertrand.monfort@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 46 Termine Abfallforum NRW ­ Kommunale Abfallwirtschaft zukunftssicher gestalten Rotonda Business Club, Köln ­ Dienstag, 9. April 2013 Die aktuelle Entwicklung in der Rechtsprechung in Verbindung mit anstehenden sowie bereits vollzogenen Veränderungen von Gesetzen und Verordnungen (z. B. Kreislaufwirtschaftsgesetz, VOL, Gebührenrecht), die anstehende Umsetzung einzelner Neuerungen des KrWG und nicht zuletzt die weiterhin bestehende Wettbewerbssituation in der privaten Entsorgungswirtschaft stellen die öffentlich-rechtlichen Entsorgungsträger immer wieder vor neue Herausforderungen. Auf dem ersten NRW-Abfallforum möchten wir Ihnen vor diesem Hintergrund Möglichkeiten und Wege aufzeigen, wie Sie unter Berücksichtigung von betriebswirtschaftlichen und aktuellen rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen die kommunale Abfallwirtschaft zukunftssicher gestalten können. Entscheidungsträger aus der Praxis sowie Betriebswirte, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Steuerberater unseres seit 20 Jahren erfolgreich am Markt agierenden interdisziplinären Teams möchten Ihnen ihre Erfahrungen weitergeben und mit Ihnen diskutieren. Die diesjährigen Schwerpunkte der Veranstaltung sind die strategische und rechtssichere Ausgestaltung des Gebührensystems/der Gebührenabwicklung, die Optimierung betrieblicher Abläufe durch ein effizientes Kostenmanagement sowie die zukunftsfähige Ausgestaltung der Organisation kommunaler Aufgabenwahrnehmung. Die Veranstaltung findet am Dienstag, den 9. April 2013, von 10 Uhr bis ca. 16 Uhr in den Räumlichkeiten des Rotonda Business Club (Pantaleonswall 27, 50676 Köln) statt. Für die Teilnahme an der Veranstaltung wird ein Kostenbeitrag von 75 Euro erhoben. Wir freuen uns, Sie auf unserem ersten NRW-Abfallforum begrüßen zu dürfen. Weitere Informationen und Anfragen: gabriele.kirchhof@de.ey.com Ernst & Young Public Services Newsletter, Ausgabe 111 | März 2013 47 Ansprechpartner Ernst & Young Assurance | Tax | Transactions | Advisory Die globale Ernst & Young-Organisation im Überblick Deutschland Wirtschaftsprüfung Hans-Peter Busson Eschborn/Frankfurt am Main Telefon +49 6196 996 25271 hans-peter.busson@de.ey.com Steuerberatung Gabriele Kirchhof Köln Telefon +49 221 2779 25680 gabriele.kirchhof@de.ey.com Real Estate Dietmar Fischer Eschborn/Frankfurt am Main Telefon +49 6196 996 24547 dietmar.fischer@de.ey.com Organisationsberatung für die öffentliche Verwaltung und NPOs Cornelia Gottbehuet München Telefon +49 89 14331 17232 cornelia.gottbehuet@de.ey.com Schweiz Wirtschaftsprüfung Bernadette Koch Bern Telefon +41 58 286 77 52 bernadette.koch@ch.ey.com Österreich Wirtschaftsprüfung Elfriede Baumann Wien Telefon +43 1 211 70 1141 elfriede.baumann@at.ey.com Herausgeber Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Mergenthalerallee 3 ­ 5 65760 Eschborn Verantwortlicher Partner Hans-Peter Busson Eschborn/Frankfurt am Main Telefon +49 6196 996 25271 hans-peter.busson@de.ey.com Redaktion Birgit Neubert Berlin Telefon +49 30 25471 21340 birgit.neubert@de.ey.com Die globale Ernst & Young-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und Transaktionsberatung sowie in den Advisory Services. Ihr Ziel ist es, das Potenzial ihrer Mitarbeiter und Mandanten zu erkennen und zu entfalten. Die 167.000 Mitarbeiter sind durch gemeinsame Werte und einen hohen Qualitätsanspruch verbunden. Die globale Ernst & Young-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten. Weitere Informationen finden Sie unter www.de.ey.com . © 2013 Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft All Rights Reserved. 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